アダストリアの中期経営計画がいまのアパレルの「お手本」である理由

河合 拓
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本日はアダストリアについての分析をお届けしたい。同社を選んだのには理由がある。各社の横比較をしている中で、この企業の23年2月期からの3カ年中期経営計画に出会い、その論理的、かつ構造的な美しさに見惚れてしまい、これこそいまの「将来3カ年計画の見本」であるという意味で解説したかったからだ。また僭越ながら、最後に本計画のリスクについての所見も述べてみたい。

見事な4軸、日本人は些末なところにばかり目が行くが、まずは骨格を決めよ

グローバルワーク、ニコアンド、ローリーズファームなどを展開するアダストリア。アパレル業界における売上高はファーストリテイリング、しまむらに次ぐ第3位で、20222月期決算は売上高2015億円(対前期比9.6%増)、営業利益65億円(同656.1%増)、当期純利益49億円。EC売上高は同6.8%増の574億円であった。

そのアダストリアの3カ年経営計画において、私が最も構造的な美しさに見惚れてしまったのは、1.マルチブランド・カテゴリー、2.デジタルの顧客接点・サービス、3.グローカル、4. 新規事業のマトリクスである。このマトリクスは、縦軸がお客で、横軸が提供価値(プロダクト・サービス)と、いわゆる製品・市場戦略のセオリーにのっとったものだ。

成熟経済(既存物販が売れない時代)の企業の構造変化は、改善変数として

  1. M&Aの増加
  2. 垂直統合によるコスト削減
  3. 売上重視から粗利益重視

がある。戦略変数としては

  1. 新規市場への進出
  2. 新規商材への拡充

であり、これでMECE(モレなくダブりなく)となる。

さらに、この経営環境に制約条件としてSDGsがあり、自由な企業活動に制約条件を課すペナルティ規定が加わることになる。

企業は基本的に、この3つの改善に重み付けを行い、肥大化した固定費をまかなうための売上向上のため2つの戦略的方向を見定め、制約条件をくぐり抜けるという走り方をせねばならないことになる。「デジタル」が抜けているではないか、と言う方もいると思うが、「デジタル」は、上記6つを実現するための手段であり、デジタル導入そのものが目的ではない。

 

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