企業再生のプロが明かす、優れた戦略以上に「飲みニケーション」が企業再生に重要な理由

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「もう、我慢できません！コンサルタントってここまでやらなければいけないんですか？」こういい残して一人のコンサルタントが、事業再生の現場から去っていった。彼は一流企業で華々しい実績を挙げてコンサルタントになった。その経験を活かして不振企業の復活のお手伝いがしたいといってコンサルタントになったのだった。
しかし、現実と理想のギャップはあまりに大きかった。華々しいキャリアといっても、所詮は大企業の枠組みの中で決められた定型業務をしていたに過ぎない。再生の現場では、戦略より人とのコミュニケーションが復活の決め手になる。使えない正論より「具体的な客」「明日の資金」のほうが大事だし、瀕死の重症を負った組織には、レポートよりも「この人となら地獄の果てまでついていく」という信頼感のほうが重要だ。だから、地頭のよさよりも人望、リーダーシップといったヒューマンスキルや最後まであきらめない粘り強さ、そしてどんなことがあってもめげない、打たれ強さが求められる。 

有名コンサルファームの提案書がほこりをかぶっている理由

　最近、「あなたの職業は何ですか」と聞かれて答えに困ることが増えてきた。我々の仕事が変わってきているのだ。

　「レポートはいりません。お客さんを紹介してください。実際に実務を助けてください」

　我々が再生支援先の顧客から言われる言葉だ。実際、我々のプロジェクトのキックオフでは、「ほこりをかぶった提案書」の熟読からスタートすることになることがある。事業が毀損する前に入ったコンサルタントが手掛けた分厚いレポートだ。

　我々のようなコンサルティングファーム後発組は、「現実に成果を出すための支援」にこだわらなければ仕事はこない。世の中のコンサルタントが成果にこだわっているのは知っている。しかし、現実は、多くのケースにおいて「成果にこだわるレポート」を出しているに過ぎない。我々は、成果は具体的な行動からしか生まれないし、具体的な行動は「実際にやって」見せて、はじめて組織に定着されることになると思っている。

　我々の仕事は事業再生である。しかし、事業再生といっても財務のリストラでもなければ人のリストラでもない。それら「過去の清算」が済んだ後に組織に入り込み、現場と一緒に汗をかき、現場と一緒に戦略を組み立て、時に、我々が自らライン責任を持ち事業を推進する。我々の人脈を使って取引先や顧客を紹介し一緒に営業に出る。現場とひざ詰めの議論を繰り返し、「頭でわからない」のなら、「我々が代わりにやって」見せる。一緒に仕事をすることで、「プロの仕事の仕方」が現場にしみついてゆく。現場が活性化し組織が自ら考える力を持ち、事業競争力が高まってゆく。だから、「かっこいいコンサルタント」のイメージを持って入社してくる「エリート君」たちは3カ月と持たないことになる。「こんなことなら前の会社のほうがよかった」となってしまうわけだ。

過去を否定できない体質を生み出す致命的な構造

　私たちの再建計画を聞いて、既存組織の経営陣は頭を抱えていた。涙を流しているものもいる。「自分たちのやってきたことが、現場を知らない素人に全否定されている」ように聞こえるからだ。

　我々のような外部人材に支援を求める組織が業績不振に陥ったのには、さまざまな原因が大きく3つのパターンに類型化できる。

　ひとつは、社長の放漫経営である。社長以外の役員はみなそれに気づいている。しかし、誰もそれを言わない（言えない）。

　過去、神風が吹いて大成功を遂げた企業が、成功体験から抜けきれず、世の中が変化しているのに自己改革を怠った結果というケースもある。その場合は、「お前ら素人に何がわかる」という態度となる。彼らは、この期に及んでも自己否定をしない。頭ではわかっていても体がついていかない状況になっている。

　最後に、組織全体がサラリーマン化し、自分でリスクをとる仕事の仕方をしてない。外の環境はどんどん変化し、中国などから安価な競争品が入ってきているにもかかわらず、ゆで蛙のように昔の仕事のやり方を続けていたために業績不振に陥ったケースだ。この場合、我々からの反省論は「右から左」に流れ、誰も聞く耳を持たない。

 　いずれのケースにおいても、現状の組織の状況を客観的にデータで示しても現経営陣と信頼感は生まれず、むしろ抵抗勢力と化すことが多い。伝え方を含め、事前のコミュニケーションなどの「地ならし」が最も大事だ。

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