ユニクロがデジタル人材に最大年収10億円を払う理由と時代遅れのKPIが余剰在庫を量産する事実

河合 拓
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前回、成熟経済下における「顧客起点のKPI」の基本的な考え方を紹介した。この論考は、それなりの反響があり「より具体的な運用方法を教えてもらいたい」という質問が押し寄せた。私が提唱する「顧客起点のKPI」の運用、今でも産業界が疑いもせず使っている「商品起点のKPI」が産業を地獄に陥れている構造とDXが進まない原因をご説明しよう。

ユニクロ UNIQLO

我々が使っているKPIは、すべて顧客無視の商品起点

まず、先週号で私が提示した「次世代のKPI」は以下のようなものだ

  1. CPA<LTV(客単価/年 x 離脱までの期間 x 粗利率)
  2. 流入顧客 > 流出顧客 (ROAS*向上とブランド力強化)

 *Return On Advertising Spend、広告の費用対効果

告白すれば、私自身が近著『生き残るアパレル死ぬアパレル』(ダイヤモンド社)にて、4KPI**を挙げ、これまでアパレル企業ごとに定義も運用も異なっていた「商品起点のKPI」を統一すべきと提唱した。これは「アパレル企業の今の姿」を正しく計測する意味はあるものの、このKPIを使ってビジネスをこの先も進めていくと、デジタル化・EC化率が過速度的に高まっていくアパレル産業を窮地に追いやるといったら驚くだろうか。
**プロパー消化率、オフ率、残品率、商品企画原価率の4つ、その正しい計算方法、使用方法は本書を参照のこと

この「次世代KPI」の意味するところはシンプルだ。
まず、一人の顧客が一年間にいくらお金を落とすのか、そして、その数が何人増えたのかによって売上が決まる。もし、売上が下降してきたら、「自社ファンの顧客が離脱した」と考え、「適切な顧客獲得コスト対効果」、および「流出(離脱)防止施策のためのブランド力強化」に力を入れれば良い。顧客数が増えているのに、利益率が減っているのなら、「顧客が落としているお金が減ってきている」ことを意味する。その要因は「一点単価が低いか」「セット率が低いか」「購買頻度が低いか」のいずれかだ。「女性が年間に服を買う数は平均18枚」と環境省のHPに書かれているわけだから、そのシェアをどこに奪われ、どうすれば取り返せるのかを差別化戦略の中心軸におけばよい。

極めて合理的でシンプルなKPIと自負している。

ではなぜ、従来のアパレルKPIは産業を窮地に追いやるのだろうか。

 

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