「低価格×デザイン」だけではない しまむら好調、もう1つの理由とは

河合 拓 (代表)
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しまむらが絶好調だ。2023年3~8月期連結業績は、売上高が3168億円(対前年同期比5.1%増)、営業利益は301億円(同4.3%増)、純利益が209億円(同1.6%増)だった。連結売上高と各利益高は、上期として過去最高を更新している。なぜ、しまむらは好調を維持しているのか。
その理由の1つは、「低価格」が今の日本人のお財布事情に合っているという事実も確かにある。だが、現在は、中価格帯から百貨店アパレルのような高価格帯も決して全滅というわけでない。実際、都内の駅ビル・ファッションビルに館を構えるセレクトショップやファッションSPAでも好調企業は増えており、過去苦戦が続いた百貨店アパレルもオンワードホールディングスをはじめ、三陽商会も好決算となっている。しかしこれを、「個別企業の努力差による」という曖昧な言葉で片付けるのは難しい。なぜなら、それほどアパレル・ビジネスに戦略変数、改善変数は多くないからである。では、どのような理由でしまむらは好調なのかを、順を追って紐解いていきたい。

しまむらの看板

戦略かオペレーションか?
企業の好調要因はどちらにあるか見極める

 しまむらの好調要因を分析する前に、いくつかアパレル・ビジネスに必要なマインドセットをしたい。

 まずは、「戦略とオペレーションの差」である。戦略立案は非線形思考、オペレーションは線形思考が必要となり、両者は全く異なるものだ。

 線形思考というのは、情報のインプット、情報のプロセス、情報のアウトプット、そして、そのアウトプットをまた新しいプロセスがインプットするように一つの線形となり、情報システム技術などと相性が良い。これに対して、非線形思考とは、アナロジーや瞬間的ひらめきなど、人間が持ちうる「初期仮説」をたて、その仮説を検証しながら全体を彫刻のように競争相手に対して自社に有利な場所へ自社をポジショニングすることである。

 オペレーションの改善方向は「うまい、早い、安い」の三拍子以外に解はなく、戦略はマーケティングからM&A、競争相手との相対的競争優位の変数は山のように存在し全体をMECEに表すことは不可能なほど打ち手の種類は豊富にある。戦略には「唯一解」というものはなく、解は複数あってもかまわない。だから、同じ産業でも戦略が異なる2社が同時にトップに立つこともある。

 企業分析をするとき、その企業の好調要因が「戦略」によるものなのか、「オペレーション」によるものなのかを見極めることが重要だ。これに関していえば、従来からリテールビジネスは伝統的にオペレーションである。実際、「リテールイズディテール」(小売は細部にヒントがある)といわれるように、マッチ棒に火をともすような努力の積上げで利益をだしてきた。だから、強いリテーラーは強いオペレーターであることは間違いない。

 しかし、これだけ早い動きで世の中の競争環境が変わりだした今、そして、冒頭に述べたように「勝ち筋」が見えないときは、オペレーションでなく「戦略」や「競争環境」を疑うべきである。なお、筆者は、うまくいっていても、いかなくてもその理由を棚卸しすべきと考えている。

 そこで本稿では、しまむらの好調は「無意識の戦略結果」にあると仮定し、話を進めていきたい。

 

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記事執筆者

河合 拓 / 株式会社FRI & Company ltd.. 代表

株式会社FRI & Company ltd..代表 Arthur D Little Japan, Kurt Salmon US inc, Accenture stratgy, 日本IBMのパートナー等、世界企業のマネジメントを歴任。大手通販 (株)スクロール(東証一部上場)の社外取締役 (2016年5月まで)。The longreachgroup(投資ファンド)のマネジメントアドバイザを経て、最近はスタートアップ企業のIPO支援、DX戦略などアパレル産業以外に業務は拡大。会社のヴィジョンは小さな総合病院

著作:アパレル三部作「ブランドで競争する技術」「生き残るアパレル死ぬアパレル」「知らなきゃいけないアパレルの話」。メディア出演:「クローズアップ現代」「ABEMA TV」「海外向け衛星放送Bizbuzz Japan」「テレビ広島」「NHKニュース」。経済産業省有識者会議に出席し産業政策を提言。デジタルSPA、Tokyo city showroom 戦略など斬新な戦略コンセプトを産業界へ提言

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