仕事激変で商社の競合はコンサルに!人生を自分で切り開くための方法とは

河合 拓
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今回は毛色を変え、アパレル・小売のみならず仕事を取り巻く環境がいかに激変したか、そのなかで、自分の人生を会社にゆだね、決定権を失う人生と、自らサバイブする方法を会得し、自分で切り開く人生とどちらがよいかを考える機会となることを願い、原稿を書いた。なお前半では商社を軸にしたときの小売の見方をまとめている。

Rattankun Thongbun/istock
Rattankun Thongbun/istock

 商社がコングロマリット・ディスカウントから脱した理由

 伊藤忠商事は1117日、伊藤忠エネクス、ジェイ・ウィル・パートナーズと共同で、渦中の中古車販売・買取などを手掛けるビッグモーターと基本合意書を締結し、ビッグモーター社が運営する事業について、再建の可能性を検証するために、デューデリジェンスを開始したことを発表した。

 総合商社といえば、これまで「コングロマリット・ディスカウント」の代表例と言われ、PBR1倍割れを含む、低PBR(株価純資産倍率)に甘んじてきた。これは、いわゆる「選択と集中」の真逆である「人工衛星からカップラーメンまで」扱う商社を外国人投資家が認めないからだ。だが、米投資会社バークシャー・ハサウェイを率いる“投資の神様”ウォーレン・バフェットが日本の商社株に大きな投資をしたことで風向きが変わった。

 総合商社の一見シナジーの見えない投資や戦略も評価されやすくなったと言えるだろう。無論、低PBRは総合商社だけの問題ではない。多くの日本企業がPBR1倍割れに喘いでいる。日本の株式市場は、日本人の個人投資家が増えたとはいえ、やはり外国人投資家や日本政府の割合が高い極めていびつな市場だ。東証一部上場企業はそのまま「プレミアム市場」に移行したとはいえ、ほとんどが「経過措置」銘柄で、「近い将来事業価値をあげてPBR1以上(解散しなくとも投資家に許してもらえる最低ライン)」を超えることを誓わされている。三陽商会などは「PBR1を超える」こと、そのものをプロジェクト化しているほどだ。

 これからの企業経営はIR (株主に自社の情報公開を正しく理解し、魅力ある銘柄にしてもらうこと)が極めて重要になってくる。

 誰も信じなかった「商社がコンサルと競合する日 」

 私は伊藤忠商事の繊維部門で講演し「商社は投資銀行やコンサルティングがハイブリッドになる機能を持ち、競合は戦略コンサルタントになる」と10年以上前に説明している。しかし、この主張は当時、自分の古巣からも反感を買ったばかりか、伊藤忠商事や帝人フロンティア、NMインターファッションで「商社の未来像」という形で講演したときでさえ「デューデリジェンス?ターンアラウンド?」と相手にもしてもらえなかった。

 その後、三菱商事の生活部門が「非常に納得度が高い」と私を招聘し、数年間同社子会社の支援をしたことに続き、総合商社双日、伊藤忠商事の子会社再建やM&Aをお手伝いした。

 今でも、「河合の意見とは合わん」と言いきっているのは、私の古巣であるNMインターファッションだ。ここまで、商社を取り巻く業界が変わり、あらゆるところに商社のM&Aや再建が事実として派生しているのに全く世の中を見ていない点を残念に思う。

 私は、この古巣を建て直すことだけを考え20年歯を食いしばってコンサルタントやってきたが、いよいよ私がこの会社と関係を持つことは金輪際ないと言っていいだろう。私が他の商社に営業にいくと、NMインターファッションに情報が流れる、という根も葉もない噂を流している輩がいるが、これが実態だ。浪花節だけで20年も思いを馳せていた私の気持ちを簡単に潰すような企業と仕事をするつもりはないと宣言しておきたい。

 なお商社改革は、普通の素人コンサルにできるような簡単なものでなく、全身全霊をこめた仕事になろ う。私は、一度は封印したDigital SPAをもう一度、商社と組んでやりたいと思っているが、これも相手があればこその話だ。

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