GMS衣料のジレンマと真実！イトーヨーカ堂アパレル完全撤退の必然とは

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肉や魚は必需品、ファッションは必欲品　
この2つは同居しない

さて私が、｢魚や野菜とファッション衣料は同居しない｣という結論に達したのは、この時からさらに遡ること５年、今から約10年前のことだ。ある財閥系商社に頼まれ、OEM先のGMSの｢平場改革｣という名のカイゼンを手伝っていた。その商社は、西のアパレルの帝王ワールドに複数の専任人員を送り込み、今で言う常駐ビジネス（後に、ユニクロに採用され業界スタンダードとなった）を展開し、ワールドのクイックレスポンスに対応していたのである。これをこのGMSに導入すべく、新しいブランド企業を立上げ平場に展開したものの、惨敗していた。そこで、ターンアラウンドの名手ということで私が傭兵されたのである。

要因と勝ち筋を分析するため、私はあらゆる調査を行った。そこで、ハッキリとでてきたのは、いわゆる商品には、｢必需品｣と｢必欲品｣があり、野菜、コメ、水などは｢必需品｣で、ファッション衣料は｢必欲品｣であるということだ。そして、私が当時在籍していたカートサーモン社では、必需品事業をハードラインビジネス、そして、必欲品事業をソフトラインビジネスと呼び、私は必欲品事業のトップを担っていた。

海外では、この「ハードライン」、「ソフトライン」は別物として扱われ、KFS (成功の鍵)も違うといわれている。当時私はその商社に乞われて、その商社の人間とともに出資先の改革を行う、という私が「ブランドで競争する技術」（ダイヤモンド社）で書いた「商社2.0」のビジネスモデルの検証を行っていた。

しかし、その商社からは「本件は、私たちがワールドで成功した手法だからスーパーマーケットでも通用する」という理屈の元進めていたものだった。だから私には、「それが間違っているという診断結果はださないでいただきたい」というリクエストもあった。

一方私は、当時から調査・分析して明らかになった事実を隠蔽、あるいは違う結論を見せることはコンサルとして死を意味するという信念に似たものがあった。

そこで自身の信念と商社からの依頼が矛盾することがないよう、調査・分析フェーズを外に見せることなく、ただその結果を踏まえて、マルイ支援時に著しい成果を上げた「店頭のモチベーションアップ・プラン」を実行したのである。

マーチャンダイジングにも、もちろん問題はあった。しかし、マーチャンダイジングも政治的意味合いから触れてはいけない聖域だった。本質的な部分に手を下すことを禁止され売上を上げるというかなり難易度の高いプロジェクトだったのである。

毎週のように東北から名古屋、関西まで店という店を訪問し、店長会議で「一週間前と比較して最も成長したチーム」「売上高のコスト費率が最も低いチーム」「売上の絶対額が大きいチーム」など、評価を一律にせず、その店が置かれた状況にあわせてKPIを変えて改善を図っていった。忙しい社長のビデオメッセージも録画し、店長会議で放映しながら、私の講演も実施し、ナレッジマネジメントを繰り返していった。

その結果、全店舗で売上はなんと15%も伸び、なかには30%も超えた店舗もあった。大きな成果を上げたと言えるだろうが、現実に「利益を出す」という観点からいえば、実はそもそもがムリな課題であった。なぜならブレークイーブンに持っていくまで、40%の売上アップをしなければならなかったからである。

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