破綻が迫るアパレル企業の事業再生手法#5 オペレーション改革 ターゲットは家賃とプロパー消化率向上、破棄損の撲滅

2020/09/15 05:49
河合 拓

コロナ禍長期化に伴う経済の長期的低迷により、これから事業再生、企業再生は避けられないテーマとなる。そこで私が独自に体得した「企業再建の手法」を解説する本稿もこれで第5回目。前回から始まった「オペレーション改革」について、そのターゲットとその手法を明らかにしたい。

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間違いだらけのKPI 古い教科書のOTBは機能しない

 「オペレーション改革」のターゲットはどこになるか。それは、「MD」と「仕入」の連携による「プロパー消化率」の向上による、原価低減である。

 くどいようだが、30年前、需要が供給を上回っていた時代、商品供給を抑え在庫を積むことがKFS(成功のカギ)だった。仕入れた在庫は、ほぼすべてが定価で換金され、企業に莫大な利益を生み出していたからだ。しかし、供給が需要を上回る昨今、「在庫の確保」は、余剰在庫を積み増し、必要以上のマークダウンと余った在庫の破棄ロスを生み出し、事業の原価を押し上げる。

 特に、市場が拡大していた時代に生まれたQR / ECR (Quick Response / Efficient Consumer Response、初期投入を少なくして、追加投入で売れ筋を追いかけるマーチャンダイジング技術)は、昨今自殺行為に等しい。QRは、世界的に見ても、数年バランスシートの流動資産に残しておける「定番品」に限定され、トレンド品はむしろ、次々と新製品を投入する方が、消費者目線で見て、店舗は楽しい「体験場」となっている。

 QRによる作り増しは、「在庫水準点管理」によって制御され、OTB (仕入れ計画)とは無関係なのだ。そもそも、OTBの役割も昔と今では異なっている。

 OTB(Open-to-Buy)というのは、昔は「仕入れ計画」といわれ、販売計画を商品投入計画に転嫁したとき、その商品の生産リードタイムとキャッシュフローから、発注点および、仕入による債務発生時における債務の大きさが判断材料だった。しかし、今のように「一寸先」が見えず、また、競合であるグローバルSPAが次々と新製品を市場に投入している昨今、自社の売れ行きと「余剰在庫」の換金を優先するには、こうしたスタティック(静的)な計画でなく、もっとダイナミック(動的)な運用をせねばならないのだ。

 OTBは、毎月水道の蛇口のように、売上のアップダウンによって、開け閉めされ、生産・調達部の「仕入れすぎ」を抑制するために活用する。仕入を抑制されれば、売る商品は「余剰品」しかなく、売上を達成するためには、新規商品投入より余剰在庫の換金を優先させるとことが可能となる。

 このように、MDと調達、生産は、もはや一つの組織として一人の管理者がハンドルとアクセル、ブレーキを操り、これらの業務は有機的に相関・結合し、それぞれが、それぞれの事情にあわせて業務をダイナミックに変化させる。昔の教科書通りだと、「企画部はMDを、調達部は独立して調達を商社に委託、商社が工場と話し込んでものづくりを行う」という線状の流れ作業であるから、ダイナミックな動きができない。したがって、勇ましい昨対比「xx%アップ」という無理な計画が、いつしか「定型的な消化業務」となり余剰在庫を加速度的に増やす事になるのだ。

 これは、言うは易く行なうは難しである。私は、数年かけてスプレッドシートでシミュレーションモデルを作り上げ、現場の人間に手渡して、「このロジックで仕入れ計画を変化させよ」と指示をし、恐怖の残品率(消化率の逆数)70%という企業のバランスシートをピカピカにした経験がある。

 

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