2030年度2000億円めざすアレンザHDの戦略を和賀登盛作社長が語る！
地域密着型の中堅ホームセンター（HC）のダイユーエイト（福島県）とリックコーポレーション（岡山県、現タイム）を前身とするアレンザホールディングス（福島県）は2019年4月、ホームセンターバロー（岐阜県、以下HCバロー）を完全子会社化するとともに、バローホールディングス（岐阜県、以下バローHD）の傘下に入った。経営統合から4年半が経過した現状と今後の成長戦略について、和賀登盛作社長に聞いた。
生き残りの規模は1500億～2000億円以上に
──ホームセンター（HC）を取り巻く事業環境について教えてください。
和賀登 人口が減少傾向となり、業態の垣根を越えて競争が激化しています。また、コロナ禍を機に消費者の価値観や生活様式は一変しました。
●1983年、富士屋入社。2000年、バロー（現バローホールディングス）HC商品部長、11年同社取締役（現任）。15年ホームセンターバロー代表取締役社長（現任）。18年ファースト代表取締役社長（現任）、19年アレンザホールディングス副社長、23年アレンザ・ジャパン取締役会長（現任）、23年アレンザホールディングス代表取締役社長（現任）
コロナ禍での巣ごもり需要の拡大に伴って2020年度に業績が伸長した後、直近2年はその反動減に見舞われています。22年度はウクライナ情勢によるエネルギー価格や原材料価格の高騰、記録的なインフレ、急激な円安の影響も受け、客単価は前期を上回ったものの、客数が低迷し、既存店売上高は前期をやや下回りました。このような傾向はこの先1～2年程度、続くと考えています。
物価高のもと、お客さまは日々の生活や仕事に不可欠な商品を優先して購入する傾向がみられます。
たとえば、ペットカテゴリーでは値上げが相次いでいるにもかかわらず、ペットフードの売上高は堅調に推移しています。また、傘下のダイユーエイトやHCバローが運営するプロショップでは、資材や作業服など、プロ業者が仕事で必要とするプロ商材は伸びています。一方、HCでは、必需性がそれほど高くないカテゴリーを中心に、やや買い控えの傾向もみられます。
このように売上高が伸び悩むうえ、コストが上昇し、利益を確保しづらい状況に陥っています。適切なタイミングで値上げを実施していますが、コストの増加分をすべて転嫁できず、値入れが下がっています。水道光熱費を中心に、販管費も増加しています。
──近年HC業界で活発なM&A（合併・買収）の動きについて、どのようにみていますか。
和賀登 HC業界では新規に出店できる余地が少なく、市場規模も伸び悩んでいます。同業他社との競争にとどまらず、
聞き手
マーケティング会社で商品リニューアルプランを担当後、現ダイヤモンド・リテイルメディア入社。2011年よりダイヤモンド・ホームセンター編集長。18年よりダイヤモンド・チェーンストア編集長（現任）。19年よりダイヤモンド・チェーンストアオンライン編集長を兼務。マーケティング、海外情報、業態別の戦略等に精通。座右の銘は「初めて見た小売店は、取材依頼する」。マサチューセッツ州立大学経営管理修士（MBA）。趣味はNBA鑑賞と筋トレ
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