ライフウェアは完成形に！+Jが可能にするユニクロ全方位戦略のすごさ

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真逆の特徴と強みを持つ　東のオンワード、西のワールド

　日本では敵無しといわれた当時の繊維商社住金物産にアパレルの雄であるワールドがアプローチしてきたのは必然だった。そして、ニット担当は私だった。ワールドと樫山の両者の物作りを経験した私は、オンワード樫山とワールドは全く企業文化が異なっていたことに驚いた。

 　ワールドは、今で言うタイムベース理論、つまり、時間優位の戦略を取っていた。そして、それは、日本中を巻き込んだ、QRAIという活動（いわゆるサプライチェーンマネジメントを業界全体で最適化しようという動き）に発展し、当時、米GAPが採用し大成功したQR (Quick response) 、そして、SPA ビジネスモデルへと発展していった。

 　ワールドの戦略は、オンワード樫山とは真逆だった。極めて高いイタリアの素材を生地糸でわざわざ日本に空輸して輸入し、長野県の染色工場に生地糸（染める前の生の糸）でストックする。そして、週末販売データを見て、信じられないスピードで素材を染色し日本の工場で編み上げて納品していった。しかも当時はパソコンなどなかったので、すべては手書きの資料と紙のファイルで行ったのである。

 　ワールドの手法は、やがて、Piece dyed (製品染め)と呼ばれる染色技術に発展し、アジアで、生地糸製品編みを行い、生機の製品を染色工場で染めるなど、ダイナミックな商社の動きと連動しながら利益をあげていったのである。当時の、ワールドのプロパー消化率は80%を超えているといわれていたが、分析すべきは投入量に対する正規価格の販売割合でなく、いわゆるQRによる機会ロス（欠品）の撲滅である。当時、同社は欠品をデータ化し、その機会損失を埋めることは、不確実性の高い企画力を高める以上に効果があると考えていた。

 　当然、世界最適調達を行っているオンワード樫山とは製品納品価格は天と地ほど違うわけだが、彼らは、今で言うキャッシュフロー経営と欠品撲滅（当時は、余剰在庫以上に機会ロス最小化のほうが重大だと思われていた）を狙っていた。

 　オンワード樫山の仕事をしていたときは、「時間」より「コスト」だったのが、ワールドは「コスト」より「時間」を重視していた。両者は、アプローチが異なるだけで狙いは同じ、成長市場の利益最大化であった。

　さらに、ワールドはSPARKSという業界を変える戦略をとる。当時、スーパーやコンビニでは常識だった「52週MD」をアパレルに採用し、商品回転率や交差比率など独自のKPIを開発し、アパレル業界のデファクトスタンダードと呼ばれるUVASシステム（アパレルのMD分析パッケージ）を作り上げ、そのライセンスを一般公開したのである。そして、日本中のアパレルがこのUVASを採用していった。

 　今、ワールドはクラウド技術を使ったデジタル・プラットフォーム戦略を打ち出している。同社にはこうした過去の成功事例があるからこそ、一見大きな業態転換に見える業務改革を受け入れる素地があるわけだ。連日のように報道される同社のリストラやリテール事業からの撤退も、私は事業モデルの転換戦略（物販からプラットフォーム事業への転換）ではないかと見ている。

 　逆に、オンワードは、もともと企画力で成長してきた会社だ。ワールドのようにプラットフォームだけを提供する会社にはなり得ない。同じアパレル企業といっても、その出自や企業文化によって得手不得手がある。

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