やりがちな「スキル採用」で会社がめちゃくちゃになる理由と正しい採用戦略とは

　そのような会社にいた時、私に「倉庫が止まりそうだ。なんとかしてほしい」という依頼がきた。私は、すぐにでも出かけて診断をしようと思ったのだが、その会社のルールで「エリアの上司」「セクターの上司」「テーマの上司」の都合をあわせ状況説明をしなければならなかった。だが、全員の予定を合わせようとすると、はなんと１ヶ月後でないと会議が開けないのだ。

　上司が全員揃っていないと、後で「そんな話は聞いていない」となって仕事が円滑に進まなくなる。それだけではない。会議の出席者があまりにも多いものだから、最初の会議では、20人以上の人間がでてきて話すため、一時間では終わらないし、何も決まらないまま時だけが流れる。また、みな分刻みで予定が入っているから、あと15分あれば「ネクストステップ」を決めることができるのに、時間切れとなり、では2回目のミーティングを開こうと思うと、さらに１ヶ月後になってしまう。

　こうして、たった２度の状況説明をするだけに２ヶ月を要し、気付いたときにはそのクライアント候補は「動きがおそくて待ってられない」と言い残し、仕事は破談になってしまった。日本の巨大企業「あるある」だ。

　実は組織というのは小さければ小さいほど良い。「Small is beautiful」である。さらに、このようなマトリクス組織では責任の所在が不明瞭になり、問題が起きた場合「戦犯」が見えにくくなる。だから、そういう巨大企業は、クライアントも巨大企業。スピードが昔から同期化されているのでずっと同じ仕事が毎年おちてくる。

「100日プラン」を新規採用者に作らせる

　先に話したように、人材を強化して競争優位性を高めようと考えている企業は、「誰を採用するか」でなく、「採用した人材は、どうすれば自然に組織に馴染むのか」を考え、設計すべきだ。例えば、最初の３ヶ月は「100日プラン」といって、「馴染み」の期間をサンクコスト（避けられないコスト増要因）と考え、あえて仕事らしい仕事を与えず、組織の文化、やり方を馴染ませる。「100日プラン」は、採用された本人に書かせるのがよい。MBO (企業の評価精度で、自分自身で目標を設定させる方法)と同じ考えだ。私が知っているある流通企業は、店頭でのマニュアルを入社した新人全員に自分で書かせ、会社からトップダウンで「これをやれ」という具合に強いることはしない。

　また、できればトップが頻繁に会って、採用した人材がみたり感じたりしている「違和感」を聞く姿勢も大事だ。トップは忙しいのだ、と文句を言う人もいるが、トップが耳を傾ければ文句はでなくなる。ある世界企業ではトップの仕事の65％は人事、労務と規定している。強い企業＝強い人材なのだ。また、採用される方も、絶対に「昔話」をしないことだ。こうして、お互いに結婚前の同棲期間をあえてつくることで、お互いの距離を縮めてゆくわけだ。

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