計算式不要！アパレル の資金繰りを助けるOTBの使い方実践講座
資金繰りはアパレルビジネスの生命線
余談ながら、店舗数の多い少ないを見極める方法は単純だ。店舗ごとの損益計算書（PL）を横に並べ、黒字店舗の売上原価と販管費、在庫評価などの特損の売上高比率の加重平均を算出する。これを「勝てるフォーマット」という。逆に、赤字店舗を横並びにし、これも原価、販管費、在庫評価損の売上高比率を加重平均すれば、「負けフォーマット」が分かる。
新たに出店した店舗が、「勝てるフォーマット」に近いのか、「負けフォーマット」を繰り返しているのか。後者であれば、そのブランドはすでに市場で飽和していることを意味する。「ブランド出店の上限は500店舗まで」など、過去の「思う・感じる」から来る、なんの根拠もない都市伝説など信じてはならない。アパレルの都市伝説など、すべて論理的に考えれば科学的分析手法は見えてくる。
さて、話を仕入れにもどそう。ここで商品投入計画から商品発注計画と商品仕入れ計画の二つを立てるわけだが、商社経由で仕入をしている場合、アパレルは、あくまでも完成品の仕入れしかしないため、キャッシュフローの観点から気にするのは「商品仕入れ計画」である。
一方、直貿が増えたアパレルは、商品発注計画の段階で素材の約定
無理な事業計画が余剰在庫を生む
さて、こうした伝統的MDの組み立て（本当は、計画時にはもっと細かい計算をしていることは十分わかっているが、あえて話を仕入れに絞るために簡略化した意図をくんでいただきたい）は、そもそも「お上」から指定された売上目標1億円に対して、実際の売る力は7000万円しかないということにお気づきだろうか。つまり、この予実売差（ばいさ 実際の売上と計画の売上の差のこと）は、つねに計画が上である。「お上」からしてみれば、「努力と根性で30%をなんとかするのが、お前ら現場の仕事だろう」ということになるのだが、現実は、市場は縮小し、ビジネスモデル自体が旧態化し、ユニクロなどグローバルSPAを除く、他のアパレルとの競争力の差はほとんどないため、計画未達が常態化することになる。
某GMSのアパレル 改革のケース
私は、ある総合スーパー（GMS）の「平場改革」などという格好良い言葉に乗せられ、1階に生鮮食品が置いてあるGMSの２階に、若者を呼ぶほどの格好良い衣料品売場をつくるという名目で立ち上がったブランドの店舗改革を手伝ったことがある。
私は、幾度も「これは、本質的に無理だ。そもそもGMSの２階にはシニアしかこない。やるなら、タオルやら下着など実用繊維製品に絞れ」と幾度も上申したのだが、ブランド側、GMS側双方にプライドがあるようで、「どうしても譲れない」といって聞かない。今なら、お断りするだろうが、当時はまだ若く、「ならやってみるか」と毎週のように日本全国で店長会議を開き、夜は飲み会を開催してやる気を鼓舞し、会議では、そもそも無理な予算を、
その結果、売上は120%ぐらいに伸びたと思うが、そもそもブレークイーブンまでの距離が170%ぐらいあった（要は、最初から無理だった）ため、ブランドとGMS側の喧嘩が激しくなり、最後はとうとう喧嘩別れすることになった。私は、幾多のアパレル小売のターンアラウンド（再建）業務を通し、店舗スタッフのモチベーションをあげれば、売上は大きく伸張することを知っていた。アパレル不況と言われる中、また、そもそも、シニアしかこない場所で若者のブランドを売るなど、的外れな戦略にお付き合いしながらも、20％も売上をあげた自分を褒めたいぐらいだった。だが、この再建は高く評価はされはしたものの、再生途上で中止となった。
このように、無理な売上計画というものは、事業構造や戦略を大胆に変えなければ、いかに全社的な改革を行っても、現状維持、あるいは5%あがれば良い方である。多くのケースにおいて、アパレルの売上は昨対比割れを起こし、特に、現在のように間断なく、散発的に緊急事態宣言が発令されるような状況下においては、計画など夢のまた夢、
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