食品スーパーが2022年、PBと総菜に力を入れる事情と「総菜復活」への懸念とは

宮川耕平(日本食糧新聞社)
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コロナ禍1年目の2020年、食品スーパーの需要が急伸する中で総菜部門だけは取り残されました。しかし21年はその他部門が反動減に見舞われる中、食品スーパー業界3団体の統計では総菜だけが前年比4%増(既存店ベース)になりました。コロナ以前、食品スーパーの成長分野と目されていた「エース」が復活したという印象です。仕入れ原価や光熱費の上昇が経営の負担になるはずの今期、粗利率の高い総菜は、収益面のエースとしていっそうの貢献を期待されています。

粗利率の高い総菜は稼ぐ力の源泉として期待が高まる(セントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス店)
粗利率の高い総菜は稼ぐ力の源泉として期待が高まる(セントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス店)

コスト高に直面のスーパー 粗利率の高いPBと総菜を強化へ

 22年2月期の決算会見では、チェーン経営のトップからコスト上昇への懸念が多く聞かれました。食品スーパー最大手の一角である2社を例にすると、

「電気代の上昇は、経営上のかなりのインパクトになる。これまでも節電に取り組んできたわけで、この状況に対処するいいアイデアはない」(ライフコーポレーション岩崎高治社長)

「生活者は食品以外のウォレットシェアが上がっている。特にガソリン代の値上がりは、買い物に出る回数にも影響するだろう」(ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス(USMH)藤田元宏社長)

 仕入れも光熱費も物流費も上昇するうえに円安の進行です。いずれも企業努力ではどうにもならない部分があり、今期への影響を想定しつつも、対応策は限られます。経費増への備えとしては積極的に稼ぐことが一番で、食品スーパーの多くは独自色を打ち出せるプライベートブランド(PB)と総菜の強化に一段と力を入れる意向です。

 まずPBに触れておくと、その役割は安く売ることではなく、稼ぐことです。NBのように価格競争に左右されないよう独自性を追求します。先に取り上げたライフは、自然派志向の「ビオラル」が21年度に前期の1.6倍・40億円規模になり、岩崎社長は早期に100億円を目指すといいます。USMHの「イータイム」も付加価値型のPBで、売価設定は同じカテゴリーのNB以上という商品も珍しくありません。

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