初の売上減で火がついた「セブンプレミアム」、異例の自己変革の早速の成果とは
セブン&アイ・ホールディングス（東京都／井阪隆一社長）の「セブンプレミアム」は、年間売上高で1.3兆円を超える、国内トップクラスの有力プライベートブランド（PB）だ。しかし、2022年2月期に売上高が初めて前年実績を下回ったことを受け、同社は抜本的なPB改革に乗り出している。
取引先を一堂に会し抜本的改革を呼びかけ
21年10月、セブン&アイは、PB商品のうち食品の開発・製造に関わる取引先総勢約350人を招き、グループ各社の商品担当責任者同席のもと会議を開催した。同社が、これだけの規模で、PB開発の主要関係者が一堂に会した会議を開いたのは初のことだった。
07年49品目からスタートした「セブンプレミアム」は4000品目以上に、全体売上高は22年2月期で1兆3800億円までに成長した。しかし昨今は、優位性が発揮できない商品が散見され始めた。その結果、22年2月期上期に初めてPB売上高が対前年同期比5.5％減と落ち込んだ。
事態を重く見たセブン&アイは、取引先とともに協力して抜本的なPB改革が必要であると判断し、今回の会議の開催に至った。
一部PB商品の売上不振には複数の要因があったという。まず、コロナ禍によって取引先と対面での対話が難しくなり、売れない原因究明や課題解決を十分に行えなかったこと。次に、グループ内でもコミュニケーションを以前のように密にとれず、販売計画を落とし込み切れなかったこと。さらには、ドラッグストアなど異業態の相次ぐ参入で食品のPBが増え、価格差を競う同質化競争に陥ってしまったことの大きく3つである。
これらの課題を解消するためにセブン&アイはまず、取引先、セブンプレミアムを販売するグループ各社での連携強化を推進した。
取引先とは、商品開発における議論を深められる機会を積極的に持つようにしている。たとえば、セブンプレミアムの開発担当者が取引先を訪問。先方の営業担当者だけでなく、専門的な商品知識を持つ研究開発担当者とも直接対話を図っている。
グループ各社での連携では、グループ各社の担当者が一緒に取引先に赴き、原材料調達や販促など、これまで以上に連携が図れることを模索し、実行している。このほか、毎週、各社の商品責任者が集まりミーティングを行い、商品の売れ行き、よい売場の事例、トレンドなど幅広い情報を共有するようになった。
550品目を削減し、1品1品を磨く
次にPB商品については、
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