＃11 コープさっぽろ救済を通じ「日本の生協の危機」を回避した日本生協連の賭け
北海道現象から20年。経済疲弊の地で、いまなお革新的なチェーンストアがどんどん生まれ、成長を続けています。その理由を追うとともに、新たな北海道発の流通の旗手たちに迫る連載、題して「新・北海道現象の深層」。第11回は、コープさっぽろの経営危機とそれを救った日本生協連にスポットを当てます。日本の生協の存亡を賭けた綱渡りのドラマをご覧ください。
90年代終わりに噴出した、生協危機の本質
1990年代後半、日本の生協は大きな曲がり角を迎えていました。放漫経営による経営難が各地で続発したのです。
97年、練馬生協（東京都練馬区）が経営破綻し、組合員1万2000人が預けた1億3300万円の出資金がふいになりました。同じころ、大阪いずみ市民生協（堺市）では、常勤トップの副理事長が、生協が「幹部研修寮」の名目で建てた豪華建築物を私邸として利用するなどの「生協資産の私物化」が表沙汰になります。
98年にはコープさが（佐賀市）が輸入牛を十勝牛と偽って販売する不祥事が明らかとなり、翌99年には決算報告書に記載のない累積欠損が5億3000万円もあることが発覚しました。コープふくしま（福島市）も同年、減価償却費の計上不足によって23億円の特別損失が発生し、経営危機に陥ったのです。
前回説明した通り、生協に出資する組合員は、その生協を利用する一般消費者であり、「非営利」が建前です。当時問題を起こした生協に共通していたのは、こうした協同組合の特質を経営側が都合良く解釈し、放漫経営にいそしんでいたということでした。
「協同組合経営のだめな点は、『組合員のため』という“美しき理念”をお経のように唱えさえすれば、どんな非効率な経営でも許されてしまうところだ」。こう喝破したのは、札幌の食品スーパー・ホクレン商事の元社長、佐々木俊也氏（故人）です。佐々木氏はホクレン農業協同組合連合会で生活事業本部長を務めた後、子会社のホクレン商事社長となり、道内で10位以下だった売上高を96年に３位に引き上げた実績の持ち主。協同組合、株式会社双方の利点、欠点を知る人だけに説得力ある指摘です。
非営利組織の協同組合は、利益は出なくても社会に必要とされる事業を行うのに向いていますが、一歩間違うと「組合員のため」という大義名分があれば、何をやっても許されるということになりかねません。
株式会社なら、出資額の多い株主はその比率に応じて経営に影響力を与え、経営トップを解任することもできます。生協の場合、店や宅配を利用するために出資している一般消費者が企業株主のような経営監視ができるはずもなく、経営者の暴走を抑止するのは極めて難しい。
それをいいことに緊張感のない経営を続け、「組合員のため」と念仏を唱えながら、組合員の財産を危機にさらしたのが、当時の問題生協の経営者たちだったのです。
「組合員の信頼」に支えられた生協の経営者は本来、株式会社の経営者を凌駕する経営判断やモラルを有する「事業家」でなければ務まりません。ところが、90年代までの生協には、そうした資質を持つトップがほとんどいませんでした。
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