ローソン竹増貞信社長が語る、「人流」に頼らずに日販を引き上げる方法と成果！
コロナ禍で大きな変化対応を求められてきたコンビニエンスストア（CVS）業界。そうしたなか、ローソン（東京都）は日販を改善するため、人流に頼らず日常的に店舗を利用してもらう戦略を採る。店舗改装や新たなニーズに対応した商品開発に注力し、徐々にその成果が見え始めてきた。最近の取り組みについて、竹増貞信社長に聞いた。
冷凍のスイーツや刺身が好評
──コロナ禍が始まって約2年半が経ちました。CVS事業への影響をどう見ていますか。
●1969年生まれ。大阪大学経済学部卒業後、93年4月三菱商事入社。同社畜産部や社長秘書業務などを経て、2014年ローソン副社長。17年3月から現職
竹増 コロナ禍で消費者の価値観や行動様式はガラッと変わりました。これまでは、すこしおなかが空いたときやのどが渇いたとき、あるいは通勤・通学や出張・旅行の際にCVSに立ち寄っていただいていました。しかし、コロナ禍での外出制限やリモートワークの普及により、このようなニーズが減少しています。われわれのビジネスは人流に支えられていたことを再認識しました。
──そうした状況を打破するためにどのようなことに取り組んでいますか。
竹増 こうした厳しい状況のなかでも、お客さまにとって最も身近な小売店はCVSです。「スーパーマーケットは遠いし3密にもなりやすいので、近くのローソンで日常生活に必要なものが買えると助かる」といった声をお客さまからいただくこともありました。この2年半、生鮮食品を取り扱ったり、総菜の品揃えを増やしたりするなど、お客さまにふだん使いしていただけるような売場づくりを進めています。巣ごもり生活の楽しみになればという想いで、以前から当社がとくに強みとしているスイーツも強化し、評価をいただいています。
実は、ローソンはコロナ前から日常的に店舗を利用してもらえるようなCVSをめざしていました。とくに夕夜間での利用促進を強化していましたが、なかなかお客さまの行動を変えるには至っていませんでした。しかし、コロナ禍で本腰を入れてさまざまな施策に取り組んだ結果、客数はコロナ前にまでは戻っていないものの、バスケット単価は非常に伸長しており、日常的にローソンを利用するお客さまが増えていると認識しています。今後ウィズコロナで人流が戻り、これに日常生活での利用がプラスされれば、大きく飛躍できると考えています。
──今後の成長戦略
聞き手
マーケティング会社で商品リニューアルプランを担当後、現ダイヤモンド・リテイルメディア入社。2011年よりダイヤモンド・ホームセンター編集長。18年よりダイヤモンド・チェーンストア編集長（現任）。19年よりダイヤモンド・チェーンストアオンライン編集長を兼務。マーケティング、海外情報、業態別の戦略等に精通。座右の銘は「初めて見た小売店は、取材依頼する」。マサチューセッツ州立大学経営管理修士（MBA）。趣味はNBA鑑賞と筋トレ
構成
1992年1月、福岡県久留米市生まれ。翻訳会社勤務を経て、2019年4月、株式会社ダイヤモンド・リテイルメディア入社。流通・小売の専門誌「ダイヤモンド・チェーンストア」編集部に所属。主に食品スーパーや総合スーパー、ディスカウントストアなど食品小売業の記者・編集者として記事の執筆・編集に携わる。趣味は旅行で、コロナ前は国内外問わずさまざまな場所を訪れている。学生時代はイタリア・トリノに約1年間留学していた。最近は体重の増加が気になっているが、運動する気にはなかなかなれない。
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