商社の脱OEM戦略がことごとく失敗する理由と商社3.0の新たなビジネスモデルはこれだ！
さて、新産業論もこれで三回目となった。繊維産業は戦前戦後、日本の基幹産業であり、「日本株式会社」として企業が産業編成され、商社は資源国から資源を輸入、日本で加工品をつくって商社が輸出をしながら世界から外貨を稼ぎまくってきた歴史を解説した。そして、その最大の競争力の源泉は、「円安」にあったのだ。それから40年ほどだったいま再び円安で国内は大騒ぎとなっている。だが、円が安いのは外貨を稼ぐ最大のチャンスである。なぜなら、ものづくりが産業の10%以下になった米国とは別に、まだまだ日本は製造業が多いからだ。確かに輸入品の値段は上がる。しかし、そこに付加価値を加えて再輸出すれば、円安が相殺してくれる。円安は日本が外貨を稼ぐ、もっとも有利なレートなのである。今回はそのことを踏まえたうえで、商社がこれから成功するための戦略を提示したい。
ウォーレン・バフェットも注目する“Sogo Shosha”
1980-90年、円安の時代。勤勉な日本人のものづくり技術も相まって、日本製品は世界で売れまくった。「安ものの低品質」というレッテルはいつの間にか消え、TQC、TQM (いずれも日本で編み出された、現場の改善手法) など、日本の製造業が採用したKAIZENは英語となり世界に広まった。また、その手法はより洗練された形で、シックスシグマ（エラーが100万回の中で4-5回という、信じられないような品質)を実現した。
こうした世界に誇る高品質な製品を世界に売ったのが商社だった。総合商社という業態は、あらゆる産業を取り扱い、「日本の産業ポートフォリオそのもの」だった。しかし、こうした国家戦略は世界の投資家から「コングロマリットディスカウント」といって、絞り込みができていないと評価され、PBR (株価純資産倍率)は1倍を超えたことがない（余談ながら、1以下ということは、営業をやめて解散した方が株主にとってよいという意味になる）。
日本のこうした産業政策をマクロから俯瞰すると同時に、商社の立ち位置の意味合いをみなければ、その存在意義は理解できないだろう。
なお、パークシャー・ハサウェイのウォーレン・バフェットCEOがコロナ禍に商社株を保有していることを公表し、21年度に2000億円もの含み益をだしたことは意外に知られていない。
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