“博打経営”から抜け出すための、アパレルビジネス3つの企業価値向上策とは

2022/08/02 05:59

河合　拓

売上高数百億円から数千億円規模のアパレル企業の買収が盛んになってきた。相も変わらず、こうした事実をしらない評論家やメディアは、メタバースだ、AIだなどと、半死状態のアパレル企業を、いわば、プロのアスリートに変えることが産業界を救うことだと勘違いし、また、産業政策などをまともに学んでいない素人たちは、「さあ、本土決戦だ！」と、標語のようなものを政策だと思っている始末だ。産業政策というのは、税金を変える、法律を変えることで、今までの状態を「ありたい状態」にすることである。

私は、デジタルSPAで「人権デューデリジェンスと環境デューデリジェンス、ビジネスプロトコルの三つを遵守した工場に対して優遇税制を適応せよ」と5年も前から提唱しているが、国の縦割り組織の前に全ては水の泡となってきた。人権デューデリは昨年の7月に採択されたようだが、インセンティブのないサプライチェーンは、完全無視をされるだろう。

このように、我々の血税が冗談のような素人集団のお遊びに消え、円安による「日本買い」はますます加速しているにも関わらず、その事実を知らないという有様である。さて、今日は、最近アパレル業界に入るプロ経営者が増えてきたことを受け、アパレルビジネスの成功要因の解説をしていきたい。

①「売上は、オペレーション改善で理論上30%向上する」

まずは、売上だ。アパレルビジネスに詳しくない人間は、仕入れた在庫が、ほぼ全て売れるグロサリー事業とファッションビジネスを同じようなものと捉え、勘違いしている。当たり前だが、アパレルビジネスというのは、ヒット商品がでれば爆発的に売れるし、ヒットしなければ在庫の山となる。素人は、「卓越した企画力をもったクリエイターを使えば、売上は上がる」という。
確かに、過去を見ても、三陽商会のバーバリーは、同社の人間の嗅覚とリーダーシップによって爆発的な成功を収めたのは事実だ。しかし、そんな昔話はデジタル時代の今は、なんの説得力も無い。実際、世界でトップを争っている企業に「大御所」の感覚経営はない。
トップライン（売上）は、売れる商品を積み増すことで、機会ロスを埋めれば理論上30%改善する。ただし、ZARAは欠品より客単価を優先し、お客様にさらなる新商品を提案して機会ロスを埋めている。店頭調査を行えば、私の言っていることが事実だということが分かるだろう。

では、「売れる商品」をいかに積みますか。これは、アパレルが素材を備蓄し、トレンドコードをAI を使って収集し、ものづくりにいかすのだ。

日本で、生産リードタイムといえば、素材も含めて一から探し始め、作り増すため2ヶ月もかかる。一方オンワード樫山の「スマートテイラー」は、付属品や生地をすべて大連にストックし、裁断、縫製、仕上げを数日で完成させ、最短１週間で顧客の元に納品する。
前者のように、古いシステムで「商品コード」でヒット商品を追いかけるから話がおかしくなる。
システムを改修し、トレンドコードを独自につくり、AIを使って入店先であるデベロッパーに設置（店内設置は移動時に外す必要が出る）、彼らから通行量調査データをもらいながらトレンドを科学的に分析する。これは、ZARAがやっている方法だ。今の技術を使えば何の問題も無い。最悪なのは、このAIによるトレンド解析を個社のマーチャンダイジングに組み込もうとすることだ。