阪急オアシス代表取締役社長 並松 誠
阪急ブランドが浸透するエリアに絞り、深耕する!

積極的な出店により、事業規模を拡大する阪急オアシス(大阪府)の新社長に就任した並松誠氏。前職、博多阪急の店長時代には需要に応える独自の運営手腕により多くのファンを獲得、同店を成功に導いた。食品スーパー企業の経営トップとして、今後はいかなる成長戦略を描き、競争を勝ち抜こうとしているのかなどについて聞いた。

聞き手=阿部幸治(本誌) 構成=森本守人(サテライトスコープ)

キーワードは「整える」

──今年4月、阪急オアシスの新社長に就任しました。所感を教えてください。

阪急オアシス代表取締役社長 並松 誠 なみまつ・まこと●1953年3月生まれ。1975年、関西学院大学経済学部卒業、同年、阪急百貨店に入社。2003年同社執行役員、08年阪急阪神百貨店執行役員、09年同社常務執行役員、10年同社取締役常務執行役員、15年同社取締役常務執行役員博多阪急店長。18年、阪急オアシス代表取締役社長(現任)

並松 社長となり、最初に実行したのが約80ある全店舗への訪問です。品揃えや店づくり、競争環境などを自分の目で確かめて回りました。そこで得た率直な感想は、食品スーパー(SM)というのは、とても“過激”な業態であるということです。

 これまで私が仕事をしてきたのは百貨店。1975年、阪急百貨店(現、阪急阪神百貨店)に入社後、43年にわたって営業畑を歩んできました。百貨店は商圏が広く、50万円、100万円といった高額の商品も売れる。かたやSMは小商圏であり、取り扱っている商品の値段は安い。今、繁盛していても、近くに競合店が出た途端、売上高が一気に20%減となり、赤字に転落することも珍しくない。そういった点から過激だと感じたのです。

──確かに競争が激しいのが現状です。

並松 さらに近年、競争する相手も、同業のSMだけではなくなってきています。コンビニエンスストア(CVS)が増えているほか、集客力の強化をねらってドラッグストアやディスカウントストアといった異業態も食品の扱いを増やしています。今後、さらに競争は激しさを増していくのは間違いありません。

──そのなかエイチ・ツー・オー リテイリング(大阪府/鈴木篤社長)グループにおいて、SM事業を展開する中核企業のトップとして、いかに采配を振るいますか。

並松 これまでの歩みを振り返ると、当社は積極的に事業を拡大してきました。千野(和利)前社長の強いリーダーシップのもと、当初250億円ほどだった売上高は、約17年の間に1200億円近くにまで伸びました。M&A(合併・買収)を手掛ける一方、09年7月からはSMの独自フォーマット「高質食品専門館」を積極的に出し、店舗網を大きく広げました。

 そのような状態で経営のバトンを受け取りました。私としては、これまで築いてきた事業の基盤を強固なものにしたうえで、次の成長を実現させていきたい。その意味で現在、「整える」をキーワードに事業を見直しているところです。

──業績をどのようにコントロールしていきますか。

並松 18年3月期の売上高は、1167億円(対前期比1.7%増)、営業利益6億円(同57.1%減)でした。当面は売上高を確実に上げることに集中したい。また前期、既存店ベースの売上高は同0.9%減であったため、営業力を強化し、まず前期実績をクリアできる水準に戻したいと考えています。


「整える」をキーワードに事業を見直し中。基盤を強固にし、次の成長を実現する

最前線の店長が考える

──「整える」をキーワードに、現在、何に取り組んでいますか。

並松社長はまず在庫の適正化に着手し、額にして約3億円を削減。同時に、店舗では売れ筋や売り込み商品のフェースを広げ、選びやすい売場づくりに努めている

並松 4月に店舗回りをした後、着手したのは在庫の適正化。百貨店時代も一貫して意識し実践していたことです。グロサリーや日配を中心に過剰な商品があると感じたので、取り扱いSKUを大幅に見直し、金額にして約3億円削減しました。一方、店舗では売れ筋や売り込み商品のフェースを広げ、お客さまが選びやすい売場づくりに努めています。

 在庫を企業の身の丈に合った水準に落とすと、収益をコントロールしやすくなります。私の経験では3か月、遅くとも半年経てば売上が伸びます。とはいえSMは初めての経験なので、実際のお客さまの消費動向を見ながら対応していきたい。

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