消費者の「食事」の変化に対応！３年で既存店５０店舗をリニューアル＝サミット田尻 一 社長

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首都圏に食品スーパー（ＳＭ）を展開するサミット（東京都／田尻一社長）は２０１３年、創業５０周年を迎えた。１９６３年、米国型の本格的なＳＭの１号店を日本に初出店した。それから５０年──。消費者の生活様式はめまぐるしく変化し、ＳＭは現在、変化対応力を問われている。これまでＳＭ業態の発展を牽引してきたサミットはどのような将来像を描くのか。田尻社長に聞いた。

高付加価値商品を提供して客単価をアップさせる

──まず、２０１３年３月期連結業績について聞きます。営業収益は対前期比２．４％増の２４８８億１００万円、営業利益は同２２．７％減の２７億３１００万円、経常利益は同２５．８％減の２４億８００万円、当期純利益は同３８．７％減の１０億８１００万円でした。既存店の客数は２．２％減ながら、客単価は同０．５％増になりました。

サミット代表取締役社長
田尻 一（たじり・はじめ）
１９５６年生まれ。７９年、日本大学芸術学部卒業。同年、サミットストア（現・サミット）入社。２００１年、取締役就任。０３年常務取締役、０６年専務取締役を経て、０７年６月、代表取締役社長就任。

田尻 既存店の客数が前年割れになったのは、ひとえに競争が厳しさを増しているからです。同業他社の過度の「安売り」や小型ＳＭの出店に加え、コンビニエンスストア（ＣＶＳ）や食品の販売を強化するドラッグストア（ＤｇＳ）、そしてネットスーパーや食品宅配に代表されるＥコマース企業など、当社の商勢圏内にはさまざまな競合が存在し、日々その存在感を増しています。ＳＭやＣＶＳといった業態の垣根は急速になくなりつつあります。食品を扱う競合がこれだけ増えれば、客数が減ってしまうのは仕方がありません。

 そこで１３年３月期は、とくに下期以降、当社の店舗に来店するお客さまに対し、付加価値を高めた商品や関連販売商品を提案する戦術を取りました。それが客単価の同０．５％増につながりました。

──首都圏では低価格競争がより激しくなっています。ナショナルブランド（ＮＢ）をはじめとしたコモディティ商品の価格政策についての考え方を教えてください。

田尻 当社から「安売り」を仕掛けることはありません。競合の過度な「安売り」に引きずられてしまう側面は否めませんが、これまでどおり、地域の相場に合わせるのが当社の価格政策の基本です。

 実は、当社には地域の相場に合わせるため、売価設定が十数パターンあります。わかりやすくいうと「１物１０価」もあり得るということです。お客さまのマインドに刷り込まれやすいＮＢ商品の価格は、どうしてもエリアの相場や競合店に合わせなければなりません。となると、きめ細かな売価設定が必要になります。それが十数パターンもあるのです。価格に敏感なお客さまは一定数いらっしゃいますので、価格を合わせることは致し方ないことです。これは今後も継続します。

新ＭＤ導入の改装で売上が１０～１５％伸びる

──利益を確保するためには客単価をある程度高めていかなければならなくなります。そのために「サミットストア成城店」（１１年１０月開業）から始めた新しい商品政策（ＭＤ）を既存店に水平展開しているのですね。

田尻 そうです。新ＭＤは、生鮮３部門がそれぞれ半加工品や総菜を手掛けたり、関連する商品を同じ売場に陳列したり、グロサリーを中心に試食を通じて提案する「おためし下さい」などがそれに当たります。成城店のオープン以降、新規出店や既存店の改装のタイミングで取り組み内容を微修正しながら継続していて、ある程度手応えを得ています。

 新しいＭＤを取り入れた新店は概ね好調で、改装店舗もリニューアル前と比べて売上が１０～１５％伸びています。

 各取り組み内容については、たとえば店内加工のサラダやカットフルーツを販売する「フレッシュサラダ＆カットフルーツ」コーナーの商品の売上は、青果部門全体の売上の７～８％を占めるまで伸びてきています。同じく精肉部門が手掛けるミートデリカ「グリルキッチン」コーナーの商品は部門全体の８～９％、鮮魚の「煮魚・焼魚」も同６％を占めるまでになりました。これらのコーナーは総菜売場のように１カ所にまとめるのではなく、各生鮮売場に分散配置していますから、お客さまも購入しやすいのだと思います。

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