規模は小さいが抜群の成長戦略！TOKYO BASE、アパレルの常識を覆す３つの強みとは

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販管費40%台はグローバル競争への仲間入りチケット

さらに、私は国内アパレルSPA企業（TOKYO BASEは約半分がセレクト業態であるが）、を比較したとき、「売上高販管費率50%台では話にならない、世界企業と伍して戦うためには40%台、無敵のユニクロ国内事業は驚愕の30%であることを別の論考で説明した。この分析は、あちこちから大きな反響を頂き、競合であるグローバル・コンサルファームからも「もっと詳しく教えてもらいたい」ということで、7月に開催する講演のテーマとなった。余談ながら、こうした分析に対し一部の人間がTwitterで、「しまむらや西松屋チェーンはもっと低いじゃないか」と

販管費が多い＝リストラは
頭が硬直化している証拠

　「販管費比率が多い」から「人をリストラしなければならない」という化石化した発想をしたがる人が多い。私の教えているスクールでも、経営分析をやるが「販管費」までたどり着いた人は多いものの、直ぐに「リストラせよ」と解決案をだし、それでは、その販管費は何に使っているのかまで調べた人間はいなかった。従業員の立場から言わせてもらえば、「感覚経営」でクビを切られてはたまったものではない。

例えば、21年度 TOKYO BASEの販管費の内訳はこのようになっている。

真っ先に上がるのは、「地代家賃」で、21億円もある（20年度は17.3億円）。この「地代家賃」は、下にある「減価償却費」、新規出店に伴う店舗改装費などとシステム開発費とセットで考える必要があるが、ここは一足飛びにコストダウンすればよいというものではない。店舗は利益を生み出す源泉で、最低でも貢献利益ベースでプラスであれば、企業前提の固定費を減らす役割を果たすし、営業利益でプラスであればいくらコストがかかろうが、ここでの費用は必要経費なのだ。

今、分析・改善すべきは、顧客効率とオペレーション効率だ。具体的にいえば、客単価、客粗利、CPAやLTVなど顧客効率計測のKPIであり、利益率を人頭割りしたものがオペレーション効率であり、日本の最大の課題である生産性だ。日本企業は、製造業を除きこの値が極めて低く、例えば、顧客管理については、DEAD会員が80%もいるのに、「当社は数百万人の顧客基盤がいる」、80%以上がゴミ箱にゆくPowerPointを朝から晩まで作っている、あるいは、毎回会議毎に異なるフォーマットの資料が出てくるなどであり、上司に対する忖度文化だ。これからの時代、若手の「Straight talk」を封じ込めれば、若手はどんどん離脱する。周りに気を遣うのが日本企業の良いところであり、「我が社の文化だ」という会社が最も危険で、ある日、外資企業にM&Aされて文化も経営もグローバルスタンダードに無理矢理変えられることになる。

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