そごう西武よりも難路に？セブン＆アイ「スーパーストア事業」再生のゆくえ

9月に入り、セブン＆アイ・ホールディングス（以下、セブン＆アイ）がようやくそごう西武の事業譲渡に漕ぎ着けました。さまざまなステークホルダーから現状変更に反対する意見が出されたこと、労働組合がストライキにいたり意思疎通に課題を残したこと、違約金次第とはいえ入札をやり直してもよかったように思われることなど数々の論点が残されました。
一連の経緯をそごう西武の従業員の方は希望と懸念の混ざった思いで眺めていたと思いますが、セブン＆アイのスーパーストア事業（以下、SST事業）に携わる役職員の方々にも似た思いの方がいらしたのではないでしょうか。今回はイトーヨーカ堂を軸とするスーパーストア事業再生のゆくえについて考えてみます。

百貨店事業の切り離しは既定路線、いよいよ改革の本丸へ

　セブン＆アイにとって、百貨店事業の切り離しは既定路線だったと思います。

　内部的な評価はわかりかねる部分がありますが、セブン-イレブンの店舗・顧客ベースをもってしても、百貨店事業を変貌させるには十分な力にならなかったと言えます。シナジーが生まれない以上、強みの発揮できるコンビニ事業に経営資源を一段と集中するべきであることは、アクティビスト投資家を待たずとも明らかだからです。

　一方、SST事業は、国内コンビニ事業と対照的に、長年構造改革による収益立て直しを進めてきましたが、決め手に欠く状況が続き、特にイトーヨーカ堂は低収益性に悩まされていると言えます。

　ここでイオンの場合を考えてみると、総合スーパー（GMS）事業単独の採算は高くないのですが、結果的に、あるいは実質的に「GMS事業をコストセンターと割り切ってモールを運営し、ディベロッパー事業と総合金融事業などでトータルに採算を確保すれば良い」という捉え方で運営されているように解釈することもできます（もちろんイオンリテールなどが、単独事業としてその収益性を高める努力をしていること、そうなることをイオンが課していることも理解しています）。

　ただし、これに倣ってセブン＆アイが「SST事業は主力のコンビニ事業と”食”というコアコンピタンスの骨格を成しているので、SST事業はコストセンターでも構わない」と主張するのは難しいと思います。確かに豊富な品揃え、生鮮の取り扱い、加工手法などの質的な点ではSST事業に特有の知見がありますが、SST事業の売上高は国内コンビニ事業の加盟店売上高のおよそ3割弱にとどまり規模の面ではもはや絶対不可欠とは言い切れません。

　百貨店事業をはじめ多くの事業の整理が済んだ現在、残存する事業をあらためてマッピングすると、皮肉なことかもしれませんが、従来以上にSST事業の収益性改善という経営課題が浮き彫りになります。ここに改革・改善の本丸があるわけです。

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