消費者の「食事」の変化に対応!3年で既存店50店舗をリニューアル=サミット田尻 一 社長

聞き手:千田 直哉
構成:小木田 泰弘
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首都圏に食品スーパー(SM)を展開するサミット(東京都/田尻一社長)は2013年、創業50周年を迎えた。1963年、米国型の本格的なSMの1号店を日本に初出店した。それから50年──。消費者の生活様式はめまぐるしく変化し、SMは現在、変化対応力を問われている。これまでSM業態の発展を牽引してきたサミットはどのような将来像を描くのか。田尻社長に聞いた。

高付加価値商品を提供して客単価をアップさせる

──まず、2013年3月期連結業績について聞きます。営業収益は対前期比2.4%増の2488億100万円、営業利益は同22.7%減の27億3100万円、経常利益は同25.8%減の24億800万円、当期純利益は同38.7%減の10億8100万円でした。既存店の客数は2.2%減ながら、客単価は同0.5%増になりました。

サミット代表取締役社長 田尻 一サミット代表取締役社長
田尻 一(たじり・はじめ)
1956年生まれ。79年、日本大学芸術学部卒業。同年、サミットストア(現・サミット)入社。2001年、取締役就任。03年常務取締役、06年専務取締役を経て、07年6月、代表取締役社長就任。

田尻 既存店の客数が前年割れになったのは、ひとえに競争が厳しさを増しているからです。同業他社の過度の「安売り」や小型SMの出店に加え、コンビニエンスストア(CVS)や食品の販売を強化するドラッグストア(DgS)、そしてネットスーパーや食品宅配に代表されるEコマース企業など、当社の商勢圏内にはさまざまな競合が存在し、日々その存在感を増しています。SMやCVSといった業態の垣根は急速になくなりつつあります。食品を扱う競合がこれだけ増えれば、客数が減ってしまうのは仕方がありません。

 そこで13年3月期は、とくに下期以降、当社の店舗に来店するお客さまに対し、付加価値を高めた商品や関連販売商品を提案する戦術を取りました。それが客単価の同0.5%増につながりました。

──首都圏では低価格競争がより激しくなっています。ナショナルブランド(NB)をはじめとしたコモディティ商品の価格政策についての考え方を教えてください。

田尻 当社から「安売り」を仕掛けることはありません。競合の過度な「安売り」に引きずられてしまう側面は否めませんが、これまでどおり、地域の相場に合わせるのが当社の価格政策の基本です。

 実は、当社には地域の相場に合わせるため、売価設定が十数パターンあります。わかりやすくいうと「1物10価」もあり得るということです。お客さまのマインドに刷り込まれやすいNB商品の価格は、どうしてもエリアの相場や競合店に合わせなければなりません。となると、きめ細かな売価設定が必要になります。それが十数パターンもあるのです。価格に敏感なお客さまは一定数いらっしゃいますので、価格を合わせることは致し方ないことです。これは今後も継続します。

新MD導入の改装で売上が10~15%伸びる

──利益を確保するためには客単価をある程度高めていかなければならなくなります。そのために「サミットストア成城店」(11年10月開業)から始めた新しい商品政策(MD)を既存店に水平展開しているのですね。

田尻 そうです。新MDは、生鮮3部門がそれぞれ半加工品や総菜を手掛けたり、関連する商品を同じ売場に陳列したり、グロサリーを中心に試食を通じて提案する「おためし下さい」などがそれに当たります。成城店のオープン以降、新規出店や既存店の改装のタイミングで取り組み内容を微修正しながら継続していて、ある程度手応えを得ています。

 新しいMDを取り入れた新店は概ね好調で、改装店舗もリニューアル前と比べて売上が10~15%伸びています。

 各取り組み内容については、たとえば店内加工のサラダやカットフルーツを販売する「フレッシュサラダ&カットフルーツ」コーナーの商品の売上は、青果部門全体の売上の7~8%を占めるまで伸びてきています。同じく精肉部門が手掛けるミートデリカ「グリルキッチン」コーナーの商品は部門全体の8~9%、鮮魚の「煮魚・焼魚」も同6%を占めるまでになりました。これらのコーナーは総菜売場のように1カ所にまとめるのではなく、各生鮮売場に分散配置していますから、お客さまも購入しやすいのだと思います。

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