物流はいまだ食品小売の「暗黒大陸」　経営戦略に組み込み変革する方法とは

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強固な物流インフラは、プロフィットセンターになる

　ただ、“経営戦略そのもの”とはいえ、物流を変革するためには少なくない投資が必要だ。コロナ禍で業績好調とはいえ、もともと収益率の低いビジネスである食品小売にとっては、体力を要する取り組みとなる。

　しかし、強固な物流モデルを一度つくってしまえば、その先には見たことのない新たな景色が広がることもまた、事実だ。

　それを如実に示しているのが、米小売最大手のウォルマート（Walmart）だ。同社は今年8月、ラストマイル配送プラットフォームを第三者に提供する「ウォルマート・ゴーローカル（Walmart GoLocal）」というサービスの開始を発表。10月には米ホームセンター最大手のホームデポ（Home Depot）が同サービスを利用し、即日・翌日配送の拡充を図ると明らかにした。この枠組みによってウォルマート側がどれだけのフィーを得るかは不明だが、日本円にして14兆円超の売上を誇るホームデポのラストマイル領域を担うことのメリットは計り知れない。

　日本国内でも似たような動きが見られる。その筆頭といえるのがコープさっぽろ（北海道／大見英明理事長）だ。自社で構築してきた自動倉庫を導入した基幹物流センターや、道内各所に点在する商品製造・配送拠点を外部にも提供。具体的には、同じく北海道を本拠とするサツドラホールディングスと包括業務提携を結び、今年10月から同社の物流業務を受託している（コープさっぽろ傘下の物流事業会社北海道ロジサービスが受託元）。また、学校や医療施設向けの給食の製造や配送の受託、配食事業なども手広く展開している。

　バローホールディングス（岐阜県／田代正美会長兼社長）も、グループ全体の物流戦略を担う中部興産（同／小池孝幸社長）を通じて、事業エリアである関西、東海、北陸、関東をカバーする物流拠点や配送インフラを自社で構築する企業。同社も東海エリアなどでは、中小の小売業の店舗配送を担うなど、外部へのインフラ提供をすでに始めている。

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　このように、物流を経営戦略そのものと位置づけ、それを推進する組織づくり、部門間の連携、サプライチェーン全体を見据えた投資をすることで、競合企業あるいはEC企業にも伍するような、競争力の高い強固な物流網を構築することができる。

　そしてその先には、自社インフラを外部に提供する「外販」という、甘い果実を収穫することができるかもしれないのだ。そうなれば物流はコストセンターではなく、利益を生み出すプロフィットセンターに生まれ変わる。従来の収益構造は大きく変化し、既存のビジネスモデルそのものを変革することにつながるのだ。

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