戦略物流の実践者・松浦学氏が教える、物流変革の手順と方法、課題
コンビニエンスストア大手のローソン（東京都）、海外法人の代表、ニトリホールディングス（北海道）、傘下の物流企業ホームロジスティクス（東京都）社長、SBロジスティクス（同）のchairmanなど、各社で経営やマーケティング・サプライチェーン改革の重責を担ってきたNiceEzeの松浦学氏。同氏が強調するのは、「自社のサプライチェーン全体を正確にとらえる」ことの重要性だ。国内小売業が物流の領域で直面する課題と、変革のために必要なことを語ってもらった。
小売業の物流が変革に至らない理由
●ローソンで商品開発やマーケティングなど多くの部門を率いる。海外法人の代表を経たのち、ニトリホールディングス上席執行役員および同社傘下のホームロジスティクス社長に就任。その後2018年にソフトバンクロボティクスExecutive vicepresident、20年にSBロジスティクスのchairmanを歴任。21年3月より同社顧問。Nice Eze社長。
本題に入る前にまず前提として押さえておきたいのが、消費者がモノを入手するためのチャネル・選択肢が増えている点だ。周知のとおり、インターネットによってリアル店舗に行かなくても、非対面でも、商品の情報収集・購入・受け取りができるようになり、コロナ禍ではそうした需要が加速度的に伸びた。
一方、購買行動の変化により、物流インフラはひっ迫している。倉庫、メーカー・卸物流、店舗・ラストマイル配送など、あらゆるプロセスで工数や個数が増大し、倉庫需要も高く、また人手不足も深刻化している。
ただ、多くの小売業は物流インフラを自前で構築、マネジメントしてきたわけではなく、メーカーや卸、物流業者にほぼ依存するものだった。出店による成長期やネットスーパーの勃興以前であれば、売場で商品を手に取り自宅まで持って帰るのは顧客で、構造もシンプルだったため、物流経費率も全店一律で設定しているなど考えられないほど大雑把な管理で、社内で個別・具体的に提言する機会もないほど、物流の地位は低かった。
しかしここに来て状況は一変している。人手不足などの環境変化、ECの需要増によるキャパシティが限界を迎えるなどして物流コストが高騰。また人口減少など構造変化のなかで、小売側も店舗を増やして売上を積み増していくというビジネスモデルが成立しなくなった。多様な消費者ニーズに応えるために新たなサービスを創出し、PB構成比を増やすなどの動きが進んでいる。従来とは異なり、複雑化・高度化が求められ、工学的な技量が求められるデータマネジメントやロジスティクスは経営戦略の中心と言われるようになった。なお、この分野は米国の小売業では当たり前のように重要視されており、相応の人材を配置している。
こうした状況下で小売業はようやく物流にメスを入れる必要性に迫られたわけだが、そのためには
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