グローバルSPAと真逆の理由でSDGsを強化するスーパーブランド、その隠された高収益の真実

河合 拓 (株式会社FRI & Company ltd..代表)
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下代から積み上げる日本人にブランドが作れない理由

 こうした経験から、トップ・メゾンのブランドビジネスをきいて「イカサマ商売だ」という人がいるなら、そのブランド品を買った消費者の笑顔を見ればよい。高く売る方も、買う方も、双方ハッピーなのである。両方がハッピーなのだから何が悪いのかということだ。

 これが資本主義のルールだし、プライシングの基本的な考え方だ。売上代は、メーカーが決めるのでなくマーケットが決める。ボロボロになったデニムに20万円の値段がついてもおかしくない。欲しい人と売りたい人がいればマーケットは成立する。私たちは、コスト積上げ型プライシングの呪縛からのがれ、商品の面(つら)をみて、原価コストなど関係なく調達コスト、あるいは、製造コストを工夫するというリバース・エンジニアリングを学ばなければ、一生、欧米人からブランドと称して金をもぎ取られ、まじめにコツコツ働いていても、いつしか安価な模倣品で参入するアジアの製造業にコテンパにやられる。

 もはや、日本の製造業は、シャープしかり、東芝しかり、外圧の手を借りなければ、日本人の手では改革はできないし、アパレル産業に至っては総投入量の2%を切っている。

 CPAで顧客をデータベースにいれ、LTV(顧客生涯価値)で回収するなど、とんでもない話である。あなたの扱うブランドはランズエンドのような低価格衣料なのか、希少性とスタイルを訴求するブランド型なのか。ブランドのポジションによって、Acquisitionコストを初期投資とみるべきか、恒常的に発生する販管費と見るべきかによって、投資回収の考え方も全くことなるわけだ。欧米ブランドビジネスの広告料(ブランド維持料といってもよい)は、恒常的原価コストであると考えるべきであり、Acquisition (顧客獲得)でなく、品格を保つ(値引きをしない、恒常的に人目に触れるなど)コストと考えるべきなのだ。

 

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プロフィール

河合 拓(事業再生コンサルタント/ターンアラウンドマネージャー)

ブランド再生、マーケティング戦略など実績多数。国内外のプライベートエクイティファンドに対しての投資アドバイザリ業務、事業評価(ビジネスデューディリジェンス)、事業提携交渉支援、M&A戦略、製品市場戦略など経験豊富。百貨店向けプライベートブランド開発では同社のPBを最高益につなげ、大手レストランチェーン、GMS再生などの実績も多数。東証一部上場企業の社外取締役(~2016年5月まで)

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記事執筆者

河合 拓 / 株式会社FRI & Company ltd.. 代表

株式会社FRI & Company ltd..代表 Arthur D Little Japan, Kurt Salmon US inc, Accenture stratgy, 日本IBMのパートナー等、世界企業のマネジメントを歴任。大手通販 (株)スクロール(東証一部上場)の社外取締役 (2016年5月まで)。The longreachgroup(投資ファンド)のマネジメントアドバイザを経て、最近はスタートアップ企業のIPO支援、DX戦略などアパレル産業以外に業務は拡大。会社のヴィジョンは小さな総合病院

著作:アパレル三部作「ブランドで競争する技術」「生き残るアパレル死ぬアパレル」「知らなきゃいけないアパレルの話」。メディア出演:「クローズアップ現代」「ABEMA TV」「海外向け衛星放送Bizbuzz Japan」「テレビ広島」「NHKニュース」。経済産業省有識者会議に出席し産業政策を提言。デジタルSPA、Tokyo city showroom 戦略など斬新な戦略コンセプトを産業界へ提言

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