丸谷智保社長が明かす 「人口急減でも、セコマが北海道外へ出ない」で成長できるスゴい戦略

ダイヤモンド・チェーンストア編集部
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小売業のなかで最も寡占化が進むコンビニエンスストア(CVS)業界で唯一、「規模の経済」とは別次元で競争し、圧倒的な差別化を実現しているのがセコマ(北海道)だ。丸谷智保社長に、オリジナル商品を軸にしたカテゴリーマネジメントの手法、商品開発の体制とこれからの戦略について話を聞いた。

オペレーションの見直しで粗利益率が改善

セコマ丸谷社長
まるたに・ともやす1954年生まれ。79年慶應義塾大学卒、同年北海道拓殖銀行入行。98年シティバンク エヌ・エイ入行、2007年セイコーマート入社(現・セコマ)、同年専務。08年副社長、09年3月代表取締役社長就任(現任)。内閣府経済財政諮問会議政策コメンテーター、北海道経済連合会常任理事、NACS International Board of Directors就任。

──2019年12月期決算は、全店売上高が前年同期比プラスと健闘されました。同時に粗利益率も大幅に改善しました。理由を教えてください。

丸谷 胸を張れるほどのことではありません。全店売上高の微増は、地域ごとのマーケットを再検証し、スクラップ&ビルドを行ったので当然の結果です。ただし、粗利益率が好転したのは、オペレーションの見直しが、奏効したものと言えるでしょうね。

──オペレーションは、どのように見直したのですか。

丸谷 ロスの削減をポイントにしました。たとえば、当社には、「ホットシェフ」という店内調理のファストフード(FF)シリーズがあります。鮮度や食感にこだわった商品なので、「消費期限は店内調理してから2時間」といったルールにしていました。しかし、それだけに廃棄ロスのリスクも高くなるので、消費期限を2時間から3時間に延長し、その代わりに、調理から時間が経っても、食味が落ちない調理法を工夫しました。

──ロス削減については、そのほかに、どのような成功事例があるのでしょうか。

丸谷 日配品の発注精度が上がったことでしょう。たとえば、チルド商品はウォークインの裏の冷ケースから補充しています。一度にまとめて補充したほうが、作業効率はいいのですが、在庫が多すぎたり、少なすぎたりしてムラができやすいといった欠点もあります。そこで、1年ほど前から、時間帯ごとに売れた分だけをこまめに補充するやり方を徹底するよう店にアドバイスしてきました。その結果、チルドの適時適量が、把握できるようになったのです。

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