日本のアパレルではもはや流通改革は成し遂げられない絶望の理由

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「アパレル悪徳３種の神器」とは

　　私は、こうした事実を理解した上で、PLM（Product Lifecycle Management）導入を4年前から提唱してきた。いびつなバリューチェーンを白日の元に晒し、寄生虫の様に群がっている既得権益を排除するためには局地戦では埒があかないからだ。コンサルという立場を利用し、直接経営者にこの実態を伝え、「シンプルなバリューチェーンを作ろう」と数多くのアパレルに呼び掛けた。 

　そして、
1）縫製仕様書
2）専用伝票
3）債券債務 

　のマニュアルで未だになされている、バリューチェーンを歪にしている「悪徳3種の神器」をデータ交換する約束を取り付け、商社をハブにしたデジタルSPAのコンセプトを作ったわけだ。あんなものは、机上の空論だという人もいるが、ほとんどあと一歩で実現というところまできたし、いくつかの商社はアパレルビジネスにおいて、「デジタルSPA」という言葉を使って、垂直統合をはじめている（成功するかしないかは別にして）。

　しかし、見えない敵は思いもよらぬところに潜んでいた。詳しくは書けないが、鉄砲玉で後ろから撃たれるとはこのことかと思ったほどだ。「一体自分は何のために仕事をしているのか？」、そう思わざるを得なかった。

　結果、私は、もう2度と日本のアパレル業界の最も闇の部分である流通領域には触らないことにした。結局、何十年も動かず、そして、米国で提唱されたCPFR (サプライチェーン全体が共同で計画し、共同で予測し、共同で商品を供給するSCMの9つの発展段階の最終形）は、日本では不可能。少なくとも、私の目の黒いうちは無理であるということだ。

　この国は既得権益で溢れかえっており、大きな改革は不可能だ。大きな改革にはトレードオフがつきものだが、この国は「白と黒なら灰色をとる」ことで課題の先送りをするのが常套手段だ。しかし、灰色は白でもなければ黒でもない。

　流通改革がなされなければ、工場と店舗の間の伝言ゲームはこれからも続き、中間流通である商社の寝技は続き、商品コストはユニクロとは比較にならないほど高くなり、サステナブルな世の中になっても余剰在庫は消えることはないだろう。

　今回の論考は、ややネガティブだが、ダメなものはダメだと言わねば臭いものに蓋をするだけだ。私は自分ができないことを、あれこれ言う無責任な評論家ではないので、あえて敗北宣言として、ここに筆で認（したた）めた次第である。

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プロフィール

河合　拓（事業再生コンサルタント/ターンアラウンドマネージャー）

ブランド再生、マーケティング戦略など実績多数。国内外のプライベートエクイティファンドに対しての投資アドバイザリ業務、事業評価（ビジネスデューディリジェンス）、事業提携交渉支援、M&A戦略、製品市場戦略など経験豊富。百貨店向けプライベートブランド開発では同社のPBを最高益につなげ、大手レストランチェーン、GMS再生などの実績も多数。東証一部上場企業の社外取締役（～2016年5月まで）

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