Z世代の衝撃＃3 既存アパレルが古着を売っても失敗する明確な理由とは

下北で分かった！
日本の二次流通の今と未来

 米国では、二次流通はデニムから始まり広がっているようだ。
デニムの場合、新品の生地をウォッシュするとき、石などを入れたり化学薬品を入れて色落としをしたり、手で破ったりと、あらゆる手を使って「ヨレ感」を出す。
その手作業代金がデニムを数万円という価格に押し上げるわけだが、二次流通なら普通に何年も消費者が使ったビンテージものが買える。写真のようなデニムがヨレ感もあり柔らかい風合いに落ちているものが3000円だ。これは欲しくなると私は思った。

これに対して、日本のアパレル企業のマーチャンダイザーは欠品を恐れ、在庫がないことを極端に嫌がる。在庫を自社が売る力以上に仕入れをすることが常態化しているのだ。
マーチャンダイザーは「どうせ売れ残ってもバランスシートに資産として残しておけばいいや」「服袋や優待販売で売れば良いのだ」などと考えているのである。これは、マーチャンダイザーの評価が、在庫を正しく時価評価した後の利益額となっていないからである。だから、セール優待では、新製品が30%-40%、中には80％ディスカウントなどという商品が当たり前なのだ。

我々グレイヘアは、中古の楽しさや格好よさを正しく評価できないし、金持ちは、メンズでいえばLEONの世界をいまだに追いかけているから、オーバーサプライの二次流通が広がらないのだ。人が着た古着と、安く買える新品では、後者の方が良いに決まっている。日本で在庫問題が解決するのはまだまだ先で、企業数が半分になる10年後の「新型コロナ対策資本性劣後ローン」返済年度に爆発することだろう。

このように、二次流通の世界は甘くない。中古品、余剰在庫品など、訳あり商品には残った「訳」があるのだが、下北で私が見た景色は二次流通と言っても、そこには技術があり、ノウハウがある。

１）売上至上主義から利益額（率ではない）をKPIとし、２）在庫は、在庫の残存期間と合致した償却ルールにし、３）残った商品は全く違うテクノロジーで販売する。
こうした「売りきる努力」をするためには、SPA（製造小売）とは名ばかりで、仕入れと販売を分けている今のアパレルのモデルでは無理だ。仕入れた人間は責任を持って仕入れたものを売るという組織設計にしなければこうした発想は難しいだろう。

二次流通は、二次流通だから楽しいという気分を演出しなければならず、チャネル製作からブランド製作まで分離が必要だ。チャネル戦略で言えば、最も初期段階のマルチチャネルで全く違う見え方にして二次流通を市場を作り上げる必要がある。
「OMO（オンラインとオフラインの融合）で」、などと流行語に踊らされ、新製品とリンクするビジネスモデルを作れば、消費者は必然的に売変（売価変更）を待つことになり、二次流通政策は失敗する。全く別の組織を作り、消費者起点で他社の商品でも買い上げるぐらいの発想が必要だ。

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プロフィール

河合　拓（事業再生コンサルタント/ターンアラウンドマネージャー）

ブランド再生、マーケティング戦略など実績多数。国内外のプライベートエクイティファンドに対しての投資アドバイザリ業務、事業評価（ビジネスデューディリジェンス）、事業提携交渉支援、M&A戦略、製品市場戦略など経験豊富。百貨店向けプライベートブランド開発では同社のPBを最高益につなげ、大手レストランチェーン、GMS再生などの実績も多数。東証一部上場企業の社外取締役（～2016年5月まで）

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