収益構造から考えるネットスーパー黒字化へのヒント 1顧客当たり営業利益率に注目しよう

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一見簡単なように思えるが、実際はかなり難しいネットスーパーの「黒字化」。20年以上前から名だたる企業が挑戦してきているが、利益を出せているところはほとんどないのが実情である。ネットスーパーはなぜこれほど黒字化が難しいのか。 一体どうすれば黒字化を実現できるのか。 日本で最初にネットスーパーを手掛け、試行錯誤の末に15年以上前から黒字化を実現しているネットスーパーのプロ、スーパーサンシ常務取締役NetMarket事業本部長を務める高倉照和氏にその真相を語ってもらう。

「ネットスーパー」は「スーパー」と全く異なるビジネス!

 率直に言って、まずネットスーパーはその名称に問題があると思います。「スーパー」と「ネットスーパー」、並べてみると何だかあたかも同じ業種の延長線上に聞こえますが、実際は似て非なる業種です。スポーツで言えば野球とラグビーくらい違います。

 人間というのは面白いもので、名前が似ていると同じような業態に思い込んでしまいがちですが、スーパーとネットスーパーで同じなのは“売る商品だけ”です。あとはすべて違うと言っても過言ではありません。そこを勘違いして、店舗経営が上手くいっている企業ほど、自信満々でネットスーパーに取り組んだ末に失敗しがちです。ですので、私は少しでも誤解を避けるために、ネットスーパーではなく「ネット宅配」という単語を好んで使っています。

 では、スーパーとネットスーパーは何が違うのでしょうか。まず、店舗ビジネスというのは「固定費」が主体のビジネスです。ある一定の固定費、それは土地の取得費(もしくは地代・家賃)、建築費、内装費、人件費、販促費などさまざまですが、ビジネスをしていく上ではほぼほぼ固定費が主体となります。

 ですので、もし新店を出してそれが赤字だとすると、経営者の指示することはたった一つ、「客数を上げろ、売上を上げろ」です。実際に、客数が上がって売上高が上がったのに黒字にならない店舗はありません。それは店舗運営の経費のほとんどが固定費に類するからです。

「固定費」と「変動費」

 しかしネット宅配の場合はこれが真逆となります。なぜかと言うと、ピッキング(商品収集)、パッキング(箱詰め)、デリバリー(配送)のすべてに1件当たりの経費がついてくるからです。つまり、ネット宅配の場合はほぼすべての経費が「変動費」となるのです。

 これが混乱をもたらします。固定費主体のビジネスと変動費主体のビジネスではその経営ノウハウは全く異なります。簡単に言うと、店舗の場合、来店客数が1000人で赤字であれば、それを3000人にすれば黒字となります。しかしネット宅配は、1000人で赤字であればそれが3000人になった場合、赤字も3倍になるということです。

 先にも述べたように、同じ「スーパー」という言葉がついていますので勘違いしがちですが、固定費ビジネスと変動費ビジネスは“陸と海”くらい勝手が違います。それを混同して経営しても、陸の王者が海の王者になれるとは限りません。

店舗経営とは収益マネジメント方法が異なる!

 われわれのような小売業に身を置く人間は、もう最初からどっぷりと浸かっているのであまり意識することはありませんが、「店舗でのセルフサービス」は非常に優れている“枯れたビジネスモデル”であるということも考えなくてはなりません。

 スーパーというのはディスカウント系だろうが、高級スーパーだろうがすべて、セルフサービスを前提として商品の価格がつけられています。ネット宅配を展開していく際、商品価格を上げられるのであればそれが採算的にはベストですが、残念なことにまだそれが受け入れられるほどこのマーケットは成熟しておりません。つまり現状では、セルフサービスを前提とした店頭価格と同じ値段で、ピッキングからデリバリーまでのフルサービスを行わなければなりません。

 それと、スーパーでは1店舗当たりの利益は厳しく管理していますが、「1顧客当たりの利益」は通常は把握してありません。その必要性がないからです。しかしネット宅配ではこの「1顧客当たりの営業利益率」というのが非常に重要になってきます。この観点からも既存の店舗経営とは収益マネジメント方法がかなり異なってきます。

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