H2Oと関西スーパーが経営統合を選んだ理由とは？巨大リージョナルSM連合誕生の背景
「関西マーケットを制圧するには食品事業が重要」
──今回、経営統合により中間持ち株会社の下にぶら下がる形態となるが、これは他の企業グループでも見られる。ほとんど利益を出していないグループがある一方、パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（旧ドンキHD）のように独自の手法で業績を高めるケースもある。あらためて、この「ぶら下がり型」で業績を伸ばせるかについて、考えを教えてほしい。
関西スーパー福谷社長 当社は経営統合により、H2Oのブランド力はじめ多くのメリットを享受でき、結果として当社の株主に対し、今まで以上の利益水準を確保できると考えている。企業規模は4000億円超となり、マスメリットが生まれるのは大きい。阪急オアシス、イズミヤ、当社の3社が共同で事業プラットフォームをつくり、コスト低減、また将来に向けての投資も可能になる。さらにシナジー効果も期待でき、こう考えると持ち株会社のもと事業展開するメリットはある。全体の利益水準が改善、工場する可能性は十分にあると考えている。
──そもそもH2Oブランドは、SM事業に生かせることができるものか。
H2O荒木社長 関西に住んでいる方ならわかると思うが、H2Oはお客さまに認知されているブランドではなく、どちらかといえばコーポレートブランド。お客さまにとっては阪急、阪神というブランドイメージが強い。
阪急オアシスは、「高質食品専門館」をコンセプトに阪急沿線を中心に店舗を展開。阪急ブランドとの“直接的”な相乗効果がある。一方、イズミヤと関西スーパーはそれぞれの屋号、エリアで特色を出しているが、当社グループのポイントプラグラム「Sポイント」を導入するほか、今後、共同でプライベートブランドを開発するなど、“間接的”な効果があると考えている。
──H2Oは、SMを百貨店事業に次ぐ、第２の柱にしようとしている。他の百貨店グループを見ても、SMに力を入れているケースは珍しい。御社が食品事業に力を入れる理由は何か。
H2O荒木社長 百貨店の同業他社を見ると不動産事業を次の柱にするグループが多い。だが同じ百貨店といっても生い立ちが異なる。同業他社のグループは、都心部に不動産を多く保有している。だが当社は電鉄系の百貨店であり、電鉄から不動産を賃借してターミナル型店舗を展開している。そのため当社グループは、不動産、もしくは金融事業よりも小売業として生き残ろうと考えた。
そもそも百貨店は、業態の特性上、お客さまの来店頻度が低い。今後、関西エリアのマーケットを制圧するためには、購買頻度の高い食料品を軸にした業態により、お客さまとの接触頻度を上げていく必要がある。そのため食品事業に力を入れている。
記事執筆者
京都市出身。大手食品メーカーの営業マンとして社会人デビューを果たした後、パン職人、ミュージシャン、会社役員などを経てフリーの文筆家となる。「競争力を生む戦略、組織」をテーマに、流通、製造など、おもにビジネス分野を取材。文筆業以外では政府公認カメラマンとしてゴルバチョフ氏を撮影する。サテライトスコープ代表。「当コーナーは、京都の魅力を体験型レポートで発信します」。
