日本のアパレルで「見当違いのロジスティクス改革」が横行する理由と本当に改革すべきこと

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前回、「2020年度のアパレル業界　栄える企業と滅びる企業を分かつものは？」と題して、2020年度のアパレル業界はどんなことが起こり、何に対応すべきかを解説した。今回はその続き。アパレル企業がいま、本当にすべきことについて提言したい。

アパレル企業の敵は暖冬ではなくユニクロ

　今、アパレル企業が本来手をつけなければならないのは、ユニクロとの差別化である。もはや、「ユニクロは関係ない」などとうそぶいてみても、消費者のほとんどが、「ユニクロ」と「その他」を比較し、買いものをしている。また、ユニクロもビジネススーツやスポーツ衣料、ファッション衣料に進出している。もはや、「ユニクロに勝てなければ未来はない」と考えるべきだ。本当の敵は天気ではない。Amazonエフェクトなどといって、流行の言葉に踊らされ、相手（ユニクロ）を見失ってはならない。

 　今、企業は大きく二つのことをしなければならない。一つは、人がアナログでやっている極めて非効率な業務をデジタルに置き換えて生産性を大きく上げること。もう一つは、圧倒的にコスパが開いたユニクロと競争して勝てるだけのブランド力を作り上げることだ。

　人間というのは、集団になり、その集団が大きくなれば二つ以上のことはできなくなる。しかし、ダメな経営者ほど現場に「我が社は課題だらけだ」といって、10も20も課題を一度に投げる。効果的な経営は、現場に対してシングルディレクション（一つの指示）に徹することである。「高い生産性」と「高いブランド力」の両方を作り上げろといっても無理なのだ。 

　企業は、このどちらかをアウトソースし、自社の力をどちらか一方に集中すべきだ。一昔前であれば、これらを順番に自社でやってきたのだが、今は、一年で世の中ががらりと変わる時代だ。ダラダラ改革をやっている暇などない。

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