柴田祐司社長が語る 新生イオン九州が進める「マイクロプロセスセンター戦略」とは？

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2020年9月1日、同じイオングループのマックスバリュ九州、イオンストア九州と経営統合し、新生イオン九州（福岡県）が誕生した。ディスカウントストア（DS）が多く価格競争が激しい九州エリアにおいて、イオン九州はどのように統合メリットを出しながら、成長戦略を描いていくのか? 柴田祐司社長に聞いた。

コロナ禍で落ち込むも9月の誕生祭が成功

──新型コロナウイルス感染症（コロナ）禍の影響含め、現在のイオン九州を取り巻く経営環境について教えてください。

柴田　当社の2021年2月期決算は、下期から経営統合したマックスバリュ九州とイオンストア九州の業績がプラスオンされます。上期の状況をみると、他の総合スーパー（GMS）企業と同様、衣料品の売上と、ショッピングセンター（SC）のテナントから得る賃料収入（売上に応じて変動）の落ち込みが大きいです。

　衣料品ではとくに、浴衣の売上は97%減、子供用の水着も半減と、コロナ禍で多くのカテゴリーの売上が“蒸発”しました。イオン九州は粗利益率の高い衣料品の売上構成比がイオングループの他のGMS企業よりも高いため、今上期は営業収益が対前年同期比4.1%減となり、営業利益は赤字幅が同6億1300万円拡大しました。

　この1～2年さまざまな取り組みを行い、収益性の高まる体制を整え、「ホップ、ステップ」の「ステップ」に踏み出せるかなというところまできていました。それが、このコロナにより少し足踏みを余儀なくされている状況です。

──9月1日の経営統合後の状況はいかがでしょう。

柴田　9月は会社計では1.7%減ですが、これは昨年10月に行われた消費増税に伴う駆け込み需要の反動減によるもの。前年のバーが高いにもかかわらず、これだけの売上を上げることができたのは、経営統合を記念して行った「新生イオン九州誕生祭」のプロモーションが成功した結果です。売上はとてもよいのですが、利益が取れていない点が課題。とくに食品の粗利益率が下がる傾向にあります。

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