生き残るために「ハイブリッド型チェーンストア」を志向＝バローHD 田代 正美 会長兼社長

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食品スーパー（SM）を中心に、ドラッグストア（DgS）やホームセンター（HC）など複数の業態を展開するバローホールディングス（岐阜県）。現在は2015年度（16年3月期）を初年度とする「バローグループ中期3ヵ年経営計画」（以下、3ヵ年計画）を推し進めており、目標達成には、主力のSMの競争力強化が不可欠だという。マーケットが縮小するローカルエリアで、どのような成長戦略を描くのか。田代正美会長兼社長に聞いた。

SM既存店の改装を強化

たしろ・まさみ●1947年生まれ。1971年早稲田大学法学部卒業、山武ハネウエル（現・アズビル）入社。1977年バロー入社。1979年取締役。1984年常務取締役。1990年専務取締役事業統括本部長。1994年代表取締役社長（現任）。2015年4月バロー（現・バローホールディングス）代表取締役会長兼社長就任

── 2016年度の第1四半期の振り返りはどうですか？

田代 営業収益が対前期比4.5％増の1285億円、営業利益が同6.8％増の46億円、経常利益が同9.8％増の50億円、四半期純利益が同26％増の35億円と増収増益となりました。基本的には15年度に行ってきたことを継続して取り組んでいます。

 当社が店舗を展開するローカルのマーケットは、高齢化と人口減少が同時に進んでいます。しかもマーケットがシュリンクしているにもかかわらず、SMだけではなく異業態を含めた競争が激しくなっています。オーバーストア化が加速するなかで、ローカルマーケットにおける成長戦略を模索しているところです。

── 15年度からスタートした3ヵ年計画の進捗状況はいかがですか？

田代 現在、3ヵ年計画のなかで最も力を入れているのが、主力のSMの既存店強化と収益改善です。

 当社は14年度まで新規出店による事業規模の拡大を重視してきました。実際、14年度までの5年間で約100店舗を出店しました。しかしながらその一方で手薄な投資となった既存店の競争力は低下していきました。

 その反省を踏まえて、3ヵ年計画では年間10店舗と従来よりも出店をやや抑制するとともに、SMの既存店の改装に力を入れています。15年度は11店舗を改装しましたが、それはSM「バロー」の総店舗数（16年3月末235店舗）の1割にもなりません。したがって15年度のSMの既存店売上高は前年度実績を下回ってしまいました。ただ、改装した店舗の売上は5～6％伸びているので、その比率が高まれば、既存店全体の売上も増えていくはずです。

── 既存店の改装では、具体的にどのようなことに取り組んでいますか？

改装した既存店は、改装前に比べて5～6％売上が伸びている。写真は15年8月に改装した「バロー瑞穂店」（愛知県名古屋市）

田代 これまではSMというフォーマットでドミナントエリアの深耕を推し進めれば、食品のシェア拡大に結び付けられると考えていました。しかし、現在はSM業態だけではなく、DgSやコンビニエンスストア（CVS）といった異業態と競合しています。食品では、グループのDgS企業の中部薬品（岐阜県／山口眞里社長）の「V・drug」と自社競合することも増えています。

 これまでお客さまのSMへの来店動機は、価格が安いとか商品が豊富ということよりも、店が「近い」という利便性でした。だからドミナントの網の目を縮めていけばよかった。しかし現在、「近い」ではCVSやDgSにかないません。そこで取り扱う商品の幅を広げて、品揃えの豊富さで差別化を図っていかなければならないと考えるに至ったのです。

 既存店の改装では、まずSMの強みである生鮮食品と総菜の強化を図っています。グロサリーは本格的な料理をつくるお客さま向けの調味料の扱いを増やしたり、アレルギー対応商品を拡充しています。グロサリーはナショナルブランド商品が多く、とかく価格競争に陥りやすいものです。ですからCVSやDgSでは販売していないような商品を扱うようにしています。品揃えを見直すことで、16年度は既存店売上高を3％伸ばしたいところです。

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