三井物産アイ・ファッションと日鉄物産繊維部門の合併は産業再編の序章となりうるか?

河合 拓 (株式会社FRI & Company ltd..代表)
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私が人生に3度経験した買収劇

  昔、私がある会社に勤めていた時、私の所属する事業部は、売上の75%をある巨大企業に依存していた。しかし私がいた会社は、別の企業に買収されてしまう。その際、買収先の会社は「君たちの得意先は、もはや君たちとは仕事をしたくないと言っている」と言い、商権を奪っていった。事業だけいただけば、働く人間は邪魔、というわけだ。

 私がそこで見た光景は驚くものだった。競合企業をスクリーンに映し出し、「これらの企業の上位5%が使える人間で、あとの95%はババ抜きでいえば、ババだ。この上位5%を捕まえよ」という話をしていたのだ。また、中堅企業に至っては、「成長が見いだせない日本市場では、事業を拡大することは困難であり、M&A(合併・買収)をする方が手っ取り早い」という。その極めて合理的な「金融の論理」に、当時事業価値を上げることしか考えていなかった私は驚きを隠せなかった。

 「大将は、戦場に真っ先に出て、最後に戻る」というのが私の信条である。桁外れの売上ノルマを達成できないと判断された私自身もその会社を後にせざるを得なかった。

 この経験から、私は、成長市場から成熟市場へ、そして、衰退市場に移行している日本の中で、「金融主導の業界再編が起こる。その前にしっかりした成長戦略をつくれ」と幾度も警報をならしてきた。私を育ててくれた繊維、アパレル産業、そして、日本独特の業態である総合商社を救済したい。私の思いは、その一点だった。

 その間、訪問した企業は20をくだらない。しかし、この3年、何らアクションはおきず、あちこちでPLM (商品ライフサイクルを管理するソフトウエアパッケージ)が自前主義で導入され、個別最適が繰り返される様をみてきた。CPFR(バリューチェーン全体が共同で計画を立て、予測をもとに商品供給をする究極のサプライチェーンの発展段階)という言葉さえ知らない人達が業界再編を主導している。戦略無き自前主義でデジタル改革を行う恐ろしさを感じていた。

 そして、冗談のようなことがあちこちでおきている。例えば、バリューチェーンの中にPLMが2つも3つもある。また、ある商社では、使用用途も分からずAIモジュールを入れたが、どうやって使えば良いのかという企業もあった。信じられないような話だが全て本当だ。

 このようなことをしていれば、喜ぶのはデジタルベンダーだけで、業界全体の効率化は達成できない。PLMというのは、クラウド技術により、何十社、何百社が同時に「一つのパッケージ」を操作することで、産業エコシステム全体が、一つの商品マスター、素材マスターを共有することで、極めて破壊力を出すソフトウエアなのだ。すでに、こうしたマルチ・ベンダー、マルチ・アパレルが「デジタルハブ」を活用し、業界全体が最適化を行っている。

 

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記事執筆者

河合 拓 / 株式会社FRI & Company ltd.. 代表

株式会社FRI & Company ltd..代表 Arthur D Little Japan, Kurt Salmon US inc, Accenture stratgy, 日本IBMのパートナー等、世界企業のマネジメントを歴任。大手通販 (株)スクロール(東証一部上場)の社外取締役 (2016年5月まで)。The longreachgroup(投資ファンド)のマネジメントアドバイザを経て、最近はスタートアップ企業のIPO支援、DX戦略などアパレル産業以外に業務は拡大。会社のヴィジョンは小さな総合病院

著作:アパレル三部作「ブランドで競争する技術」「生き残るアパレル死ぬアパレル」「知らなきゃいけないアパレルの話」。メディア出演:「クローズアップ現代」「ABEMA TV」「海外向け衛星放送Bizbuzz Japan」「テレビ広島」「NHKニュース」。経済産業省有識者会議に出席し産業政策を提言。デジタルSPA、Tokyo city showroom 戦略など斬新な戦略コンセプトを産業界へ提言

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