アパレル大再編時代の真相、悲運のバーニーズをラオックスは再建できるのか？

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悲運、流浪のバーニーズ　直近決算では赤字幅縮小！

　実は、バーニーズ・ジャパンは悲運な歴史を持っている。1989年に伊勢丹（現三越伊勢丹ホールディングス）が米バーニーズニューヨークと業務提携し子会社として設立。翌年に新宿に1号店を構えた（現在は閉店）。しかし、伊勢丹はそのノウハウを獲得し、伊勢丹メンズなど巨大セレクトショップともいえる脱百貨店、専門店への道を選び大成功する。その伊勢丹はバーニーズを2006年、住友商事と東京海上キャピタル系の投資会社へ譲渡。本来バーニーズは、この年のイタリアン・クラシコブームにのって出店を広げ伊勢丹メンズとガチ勝負をしていれば、恐ろしいほどの成長を見せることができたはずだ。だが実際の出店は人気のいない横浜の海辺や神戸の跡地など、「なぜ、こんなところに」という出店をし、その後カメのように動かなくなってしまった。結局、こうした大型専門アパレルをあやつるノウハウが株主になかったということだろう。

 　そして2013年、オムニチャネル戦略をひっさげたセブン＆アイ・ホールディングスが東京海上キャピタル系の投資会社から、15年には住友商事から株式を取得し完全子会社化した。23年2月末現在、旗艦店6店舗、アウトレット４店舗のほか、国内ECサイトを運営。23年2月期（監査前）の売上高は前期比10.0%減の127億1100万円、営業損失は前期の18億5400万円から5億1500万円に縮小し、例のセブン&アイ・ホールディングスに課せられたコンビニへの集中圧力によって、この宝の業態はマーケットを彷徨っていた。私も幾度も話を聞くたび、「自分ならこうする」と戦略を見せるのだが、ファンドは全く動かなかった。しかし、米国アクティビストファンドが黙っているはずがない。ファンド数社が動き出したころ、私は、「そろそろ来るな」と身構えていた。

アパレル業界は金融主導で再編が進んでいる

　「アパレル業界の再編はいつ起きるのか」とやきもきしている人達は、よほど感度が悪い。私から言わせれば「すでに始まっている」のだ。実際、マッシュスタイルホールディングスに2000億円という規格外の価格がつき、西武百貨店はじめ、日本のファッション業界はすでに統合と分散を繰り返している。問題なのは、この中に、私が見る限り「ストラテジック・ソーシング」がないということだ。

 　「ストラテジック・ソーシング」とは、M&Aの基本を知らなければ理解できない。M&Aの基本を整理すると、「1+2=4」になるケース。これは、アップサイドに事業シナジーが存在し、例えば米国でいえば、GAFAMがAIスタートアップを買収してその技術を取り込んだり、AppleやSONYが自動車メーカーと組んで未来カーの開発を進めたりするようなものだ。これに対して、「1+2=2.5」になるケース。足して減っているのは売上や利益ではなく一社当たりのコスト。もっとも単純だが確実な方法で、例えば、買収先の人事・総務・経理など、付加価値のないバックオフィスで重複機能を統合し全体生産性を上げる。これは、どこの企業も企業買収を行う場合に実施する。買収でロールアップしてゆく企業群は、どんどん生産性があがってゆくわけだ。このように、明確な戦略的目的があるのがストラテジック・ソーシングである。

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