少子化でも成長の余地はある！西松屋チェーン大村禎史社長インタビュー
ベビー・子供用品の専門店を全国展開する西松屋チェーン（兵庫県）。毎年、積極的な出店により、店舗網を拡大している。競争激化を受け、プライベートブランド（PB）の開発に力を入れており、競合との差別化を図っている。5年後をメドに売上高1800億円、経常利益率10％をめざす同社の成長戦略を大村禎史社長に聞いた。
市場規模は2兆円、自社シェアを拡大する
──2017年度（18年2月期）も終盤に入っています。あらためて上半期をどのように振り返りますか。
●1955年2月7日生まれ。兵庫県出身。79年3月京都大学大学院工学研究科修士課程修了、4月山陽特殊製鋼入社。85年9月西松屋チェーン入社、取締役。90年4月専務取締役。96年5月代表取締役副社長。2000年5月代表取締役社長（現任）
大村 17年度上半期は売上高686億円（対前年同期比0.7％増）、営業利益34億円（同16.7％減）、経常利益35億円（同16.2％減）と増収減益でした。店舗数は、17店舗を新規出店する一方で、3店舗を閉鎖したことによって上半期末時点で922店舗となりました。
商品部門別の売上高は、衣料部門では春物や初夏向けが出足で苦戦したものの、夏物のバーゲンセールにより大きく伸長しました。育児用品部門では、おしりふき、手・口ふきといったPBを含む消耗品が堅調に推移しました。ただ、16年末あたりから消費に勢いがなくなってきていることに加え、競争激化が強まってきています。この2年ほどは増収増益基調に戻りつつありましたから、気を引き締めているところです。
──下半期に入ってからはいかがですか。
大村 消費低迷、競争激化の傾向に変わりはなく、前年実績を割り込む月が増えています。価格を引き下げることで販売量を増やし、在庫を削減する努力をしているところです。
──少子高齢化、人口減少が進行しています。ベビー・子供用品を販売する小売業として、市場環境をどう見ていますか。
大村 国内の出生数は1949年の第一次ベビーブーム期では約270万人、71～74年の第二次は約210万人でしたが、その後、緩やかに減少し、2015年は約100万人となっています。
以前と比べると大幅に減ってはいるものの、ベビー・子供用品の市場規模は、衣料だけでも1兆円、育児用品を含めると2兆円です。それがこれから数年で半分になることは考えにくいでしょう。当社の年商は17年2月期実績で1362億円ですから、マーケットの大きさからすれば開拓余地はあります。さらにシェアを拡大することで業績を伸ばせると考えています。
──業績拡大のために重点を置いている施策は何ですか。
大村 PB開発です。競争が激化していくと価格での戦いに陥りますから、そうならないように、ほかの店では買えない独自の商品を持つことが必要です。価格面だけでなく、品質面でも優位性がある、使う側に立った魅力的な商品を増やそうとしています。
──従来もPBはありましたが、それとは違うのですか。
大村 かつてはベンダーさまに商品開発を任せ、それにブランドをつけた商品をPBと称して販売していました。今、力を入れているのは、商品の企画から始まり、品質、数量、納期管理までをトータルでコントロールするPBで、従来のPBとは大きく異なります。そのため社内では本格的なPBの開発と呼んでいます。
メーカー技術者を採用、PBシェア5割が目標
──PBはどのような体制で開発していますか。
大村 大手家電メーカーからスカウトした技術者が開発に携わっています。09年にまず1人を採用し、それ以来、徐々に人数を増やし、現在では約90人が開発部門に在籍しています。08年秋の、いわゆるリーマン・ショック後の大手家電メーカーが実施したリストラによって、人材が獲得しやすい状況が生まれました。どの社員も、大手メーカーにおける商品開発で実績のある優秀な技術者ばかりです。
記事執筆者
京都市出身。大手食品メーカーの営業マンとして社会人デビューを果たした後、パン職人、ミュージシャン、会社役員などを経てフリーの文筆家となる。「競争力を生む戦略、組織」をテーマに、流通、製造など、おもにビジネス分野を取材。文筆業以外では政府公認カメラマンとしてゴルバチョフ氏を撮影する。サテライトスコープ代表。「当コーナーは、京都の魅力を体験型レポートで発信します」。
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