業務プロセス改革に手応え、企業規模に合わせて仕組みを変える！しまむら 野中 正人 社長

Tweet

Pocket

衣料品専門チェーンのしまむら（埼玉県）の業績が回復している。2014年2月期から2期連続で営業減益となったが、16年2月期に営業増益に転じ、17年2月期は過去最高益を更新しそうだ。復調を後押しするのが、2000店舖の節目に取り組み始めた業務プロセス改革だ。しまむらは3000店舗体制の実現に向け、新たな仕組みづくりを推し進めている。

2000店舗の節目に組織運営を見直す

──2016年2月期に営業増益に転じて以降、業績の好調ぶりが目立っています。

野中 当社は14年2月期から2期連続の営業減益となりました。為替相場が大幅に円安に転じたことで大きな影響を受けたのです。当社のような海外で生産した商品をメーンに扱う小売業にとって、急激な為替変動は利益圧迫要因になります。

　しかし、それ以外にも硬直した組織運営の仕組みが業績低迷の原因になっていました。

　チェーンストアは、規模拡大に合わせて組織の運営を見直さなくてはなりません。しかし、当社はマイナーチェンジを繰り返してきただけで、根本から仕組みを変えてきませんでした。すると、店舗数が増えるにつれて「例外」がどんどん増えていきました。

　社員の多くは仕組みを変えて解決しなくてはならないと頭の中ではわかっていても、実際には人を増やして対応することが多かったのです。人を増やせば一時的に楽になるかもしれませんが、改善しようというモチベーションが薄れてしまいます。

　このような状況を打開するため、16年2月期中に国内外合計の店舗数が2000店舗に達することに合わせて、16年2月期から3カ年計画で組織や働き方の見直しを図ってきました。

　具体的には、「2000店舗、変革の年」というテーマを設けて、とくに業務プロセスの改革を進めてきました。チェーンストアの経営は「標準化」（Standardization）、「専門化」（Specialization）、「単純化」（Simplification）の3Sが基準ですが、当社では「仕組み化」（Systematization）を加えた4Sを徹底することにしたのです。

バイヤーの業務内容と評価方法を変える

──どのように業務プロセスを見直されたのですか。

野中 まずは、商品調達を担当するバイヤーの業務を見直しました。

　当社はチェーンストアですから、「高感度」「高品質」の商品を低価格で提供することを使命としています。スケールメリットを生かしてすべての商品を全店で扱い、「売り切れ御免」で新しい商品を次々と投入しています。

　しかし、実際には全店で同じように売れるわけではありません。ですからバイヤーは早期に売り切るため、売上を見込める店舗に重点的に商品を配分していました。そのためバイヤーはつねに店舗ごとに数量を打ち込む入力業務に追われていました。また、売上の少ない店舗には一部の商品が届かないため、店舗間の売上格差が広がっていたのです。

　この状況を解消するため、入力業務を見直し、基本的には全店に同じ枚数を納品するようにしました。これによりバイヤーの入力作業を大幅に削減できました。また、売上の少ない店舗にもほぼすべての商品が入るようになり、売上を押し上げることにつながりました。

　バイヤーの評価期間も月単位から週単位に変更しました。

　たとえば在庫について、従来は月次の決算を迎える毎月20日の在庫金額でバイヤーを評価していました。しかしそのことで新しい商品を投入するタイミングが毎月20日過ぎの数日に集中していました。その結果、店舗の作業量が集中し、店舗従業員にかかる負荷が大きくなっていたのです。人手不足に直面するなか、作業量の変動幅が大きいために、店舗従業員の重要業務である接客が疎かになってしまうケースも発生していました。一方、物流面では、納品が集中する毎月20日過ぎの数日はチャーターしている配送トラックだけでは間に合わないため、臨時便を手配していたことから物流コストが高止まりしていました。

　バイヤーの評価期間を変更したことによって、毎月20日過ぎに集中していた店舗作業を平準化することができ、接客にも時間を割けるようになりました。

　それと同時に販売計画も月単位から週単位に変えました。その結果、店舗の販売動向にきめ細かく対応できるようになりました。新商品投入のタイミングが週次となり納品数量が安定するようになったため、チャーター便の積載効率も高まり、臨時便を減らすこともできました。

参考になった