崩壊へ進むアパレル業界を救う最後の戦略提言、合従連衡によるマルチプラットフォーム戦略とは

河合 拓 (株式会社FRI & Company ltd..代表)
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百貨店のオムニチャネルが誤った戦略である理由

(2019年 ロイター/Issei Kato)

 例えば、百貨店を例にしよう。判で押したように「オムニチャネル戦略」を掲げている。とだが、消費者がネットで買う理由は「品揃え」と「価格の安さ」、の2つしかない。その2つを満たすため、アマゾン(Amazon.com)は、「物流」に天文学的な資金を投じ、消費者が「好きなとき」に「好きな商品」を「できるだけ早く」購入できる仕組みを作り上げた。今では、ホームページのトップページをGoogleからAmazonに変えている人も増えているほどだ。

 しかし、百貨店というのは、文字通り「百の商品」を「定価」で売るビジネスである。品揃えは、セグメントは多いが、それぞれに広がりがなく、値引もしない。それなのに、わざわざECで買うお客がいるだろうか。つまり、いま百貨店が掲げているオムニチャネル戦略は、消費者起点でみたとき魅力のない、誤った戦略であるというのが私の分析だ。百貨店の人は、「うちのバイヤーが世界から選んだうちにしかない商品がある」という。しかし、これも、消費者起点でみれば、それほど売れる商品なら、消費者は、その商品をGoogleサーチし、百貨店などを通さずに、Amazonや楽天経由で安価に買うだろう。つまり、百貨店が頑張れば頑張るほど、テナントのビジネスが増える、バーチャルショールームと化しているのである。

 百貨店のEC化率が低いのは、こうしたことと無関係ではない。だから、私は6年前から百貨店のオムニチャネルは、実店舗の来店客を満足させることに使え、リモートバーチェス(自宅から百貨店のオンラインで購入する)は無駄だ、と何度も指摘している。実際、今日5月30日、伊勢丹新宿店が待望の再オープンを果たしたが、日経新聞によれば、100人が列をなし入場制限を行ったという。誰が、アフターコロナの世界はECが増えるなどといったのか分からないが、そもそも百貨店の持つ価値というのは、リモートで商品を買うものではない。百貨店という館のなかでお買い物体験をすることなのだ。そんなことは消費者調査を行えばすぐに分かる。

 

 このように、業態ごと、企業の強みや置かれた状況に合わせた「勝てる戦略」を持てということなのである。続きは明日、いよいよマルチプラットフォーム戦略の全貌を公開したい。

 

プロフィール

河合 拓(事業再生コンサルタント/ターンアラウンドマネージャー)

河合拓氏_プロフィールブランド再生、マーケティング戦略など実績多数。国内外のプライベートエクイティファンドに対しての投資アドバイザリ業務、事業評価(ビジネスデューディリジェンス)、事業提携交渉支援、M&A戦略、製品市場戦略など経験豊富。百貨店向けプライベートブランド開発では同社のPBを最高益につなげ、大手レストランチェーン、GMS再生などの実績も多数。東証一部上場企業の社外取締役(~2016年5月まで)

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記事執筆者

河合 拓 / 株式会社FRI & Company ltd.. 代表

株式会社FRI & Company ltd..代表 Arthur D Little Japan, Kurt Salmon US inc, Accenture stratgy, 日本IBMのパートナー等、世界企業のマネジメントを歴任。大手通販 (株)スクロール(東証一部上場)の社外取締役 (2016年5月まで)。The longreachgroup(投資ファンド)のマネジメントアドバイザを経て、最近はスタートアップ企業のIPO支援、DX戦略などアパレル産業以外に業務は拡大。会社のヴィジョンは小さな総合病院

著作:アパレル三部作「ブランドで競争する技術」「生き残るアパレル死ぬアパレル」「知らなきゃいけないアパレルの話」。メディア出演:「クローズアップ現代」「ABEMA TV」「海外向け衛星放送Bizbuzz Japan」「テレビ広島」「NHKニュース」。経済産業省有識者会議に出席し産業政策を提言。デジタルSPA、Tokyo city showroom 戦略など斬新な戦略コンセプトを産業界へ提言

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