ザラの12倍、生産日数は半年！？日本のアパレルが海外工場から「無視」されている事情とは

「リードタイムが長期化してQR*が組めません」
こういった相談が増えている。前回のPLMと同様にメディアでは一切話題になっていないが、これが崩壊寸前ともいえるアパレル産業の生産現場の実態だ。今日は、商社とアパレルが行ってきた「南下政策」の代償として、日本がもはや世界の工場から無視されている実態とメカニズムを解説する。浮わついた話は評論家にまかせ、現実に目を向けて欲しい。
*クイックレスポンス、細かく生産を刻んで需要と供給をマッチさせる技術

SDGsの時代、「消費者が必要な時に必要な量だけ」は嘘

　現在、日本のアパレル企業に対して、過剰生産が指摘され、在庫問題が産業界を破壊することが明確になっている。これを受けアパレル各社は、粗利改善のために「消費者が必要な時に、必要な量だけ」を運ぶ、などと判を押したように言っている。だが、そんなことができるならなぜ今までやらなかったのかという疑問が湧いてくると同時に、今後、こんな芸当はますますできなくなり、余剰在庫はますます増える。順を追って説明しよう。

１ 商社とアパレルの南下政策の代償　円安時代でも輸出できない

　90年代から2000年代にかけておきたDCブームでアパレルは我が世の春を謳歌してきた。極端な言い方をすれば、計数管理など不要。アパレルビジネスは感覚だとうそぶき、顧客より商品を見て、とにかく商社に商品を作らせ、調達原価から3倍から5倍の売価をつけて売れば山のように利益が出る時代があった。

　当時、商社とアパレルは5年ごとに生産拠点を、韓国台湾、香港、次に広東省から北へ、次いで東南アジア、タイ、そして南アジアのバングラデッシュへと代え、コスト競争を繰り広げてきた。この南下政策によって、アパレル衣料品の平均単価は、バリューチェーンをほとんど変えることなく6000円台から3000円台へと下落しても耐えられ得るコスト競争力を得られた。
　しかし、ここでアパレル企業は大きなミスを犯す。本来、こうしたコスト競争力の低下は消費者に還元すべきなのに、例えばプロパー消化率50%、最終消化率80％で20%を損金処理しても営業利益がでるように上代をあげて帳尻を合わせたのである。当然、ゲームチェンジャーといえるファーストリテイリングは、原価率45%で損金処理までの期間を5年以上としてプロパー消化率80%以上で販売し、上代を低く設定したのである。つまり、値付けを世界基準にし、安かろう悪かろうという従来の常識を覆し、安かろう良かろうを実現したわけだ。今勝っている、ハニーズ、ワークマンなどのSPAはみな同じ戦い方をしている。
　そして、生産拠点を南へ、南へゆくことで、もはや日本で生産している衣料品は総投入量の1%台に達し、この円安の時代でも輸出できる生産拠点が日本にはないという結果になった。

２ 人口減少と所得低下により先進国で最下位の国となる

　政治の問題がさらに拍車をかける。日本政府は国家戦略を持たず、金融や公共事業で難局を乗り切ろうとした。だがこの政策も失敗し、いわゆる失われた30年に突入した日本は先進国の中でもっとも消費が期待できない国となった。「景気の鏡（かがみ）」といわれる衣料品だが、学校のSDGsの授業で「衣料品は無駄に買うな、大量消費が悪いのだ。一度買った服は長く着ろ」と教えられた結果、消費者は着飾ることを諦め、ユニクロ以外を選択することがなくなっていった。さらに物価高と所得減により、ユニクロをメルカリでしか買えないほど貧しくなり、アパレル産業に逆風が吹き荒れた。

　こうした日本の課題を解決する政府の会合では、全く消費者の実態を理解していない人間が、SDGsについて、「Hermèsが、LOUIS VUITTONが、、、」という話を持ち出し、私が「一体、誰の話をしているのか。我々は、日本の産業政策の話では無いのか？ならば、話すべきは日本企業とそれを買っている圧倒的多数の消費者ではないか」というと、「ここは、ビジネスの話をする場ではない、これからは質の時代だ」と、企業が利益を出さねばそもそも潰れてしまう、という基本的知識もなく、彼の地のスーパーブランドの話に興じ、我々とは関係ない話しを続け建設的議論もなされない実態を見てきた。

 

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３ 台頭する中国企業によりアパレルビジネスは新しい時代へ

　映画、音楽、ドラマなど、エンタメの世界は完全に韓国に抜かれ、デジタル技術では中国の後塵を拝し、メディアはリッチコンテンツ、つまり画像や動画に主戦場が移り、日本のファッション雑誌は壊滅状態となり、米国Meta（旧Facebook) のインスタグラム、あるいは中国TikTokのような動画コンテンツがZ世代と呼ばれるデジタルネイティブに訴求している。

　日本だけでなく世界のZ世代は、中国Sheinのようなテック企業による越境D2C、Dholicを代表とする韓国プラットフォーマーに完全に囲い込まれ、日本のアパレル企業は田舎の老人相手のビジネスに追いやられた。

　しかし、それでも縮小する市場に残り、成長している世界（特に東南アジア、米国など）に出ることをせず、レッドオーシャンと化した日本で潰し合いをやり、ひたすら「QR」にすがっている。それも、90年代のQRは、欠品ロスを最小化する目的だったが、2020年以降は、「在庫を残さないことを目的とするQR」に最後の望みを託すようになった。

４ アジアの工場は、日本アパレルを無視　中韓ブランドに方向転換

　しかしそのQRも、付き合ってくれる海外の工場があればこそ、だ。
　「何度も無駄なサンプルを作らされる」、「量産発注は驚くほど小ロット」、「コストプレッシャーが半端ない」など、「うるさい」、「すくない」、「安い」の三悪企業と見なされた日本のアパレル・商社を見限って、アジアの工場は、成長する中国大陸や東南アジアを主戦場とした韓国、中国アパレル・ブランドの方に向くようになり、「日本のアパレルは無視」するようになった。

　私はあれほど「QRなどもはや通用しない、QRばかり追いかけるから工場の段取り替えが増え製造コストが上昇し、商品も同質化してコスト競争になる」と批判をしてきたにも関わらず、今度は、「PLMを導入すればリードタイムが短くなる」など、まったく状況把握ができていない解決案であちこちで自滅の道を歩んでいる。

　今、平均リードタイムはバングラデッシュやミャンマーで3〜4ヶ月から半年。中国で2〜3ヶ月で、この20年で約2倍になっている。ZARAの素材備蓄と世界中に張り巡らされたトレンドネットワークによる高いトレンド回転率によって蟻地獄に落とされた日本のアパレル企業は、自社のプロパー消化率を上げることこそやるべきなのに、「ボラティリティ(不確実性)が高いので、原価を低くする方が確実だ」と念仏のように唱え、半年のリードタイムでZARAの12回転、24回転や、シーインの残反、残品による3日で数千枚の新規商品と戦おうと思っている。まさに、戦時中に竹槍訓練をしている姿と一緒だ。

　また、現場を全く知らない評論家集団が、未だにシーインが数日で数千アイテムのものづくりをするなど、産業界の人間が聞いたら大笑いするようなことを平気で書いているが、ある大手の関連企業から、「本当に3日で3000枚も生産できるのか」と私に問い合わせが来たほどだ。その企業は、「3日で3000枚」に対応すべく投資をどうやってすべきかを考えていたという。

 このように、コロナで分断された現地視察と、知ったかぶりの評論家、実務を知らない学者が産業界をいっそう混乱させた。拙著『知らなきゃ行けないアパレルの話』で、「日本企業が世界企業に将来勝つ見込みはゼロ」と私が断じた理由はこういうところにある。

　考えて頂きたい。工場を見て、自分の頭で考えられる人間であれば、生産納期は素材と付属がすべて揃っている前提で、1週間から10日だ。流れ作業の工程を見れば、机の配置の縦（スピード）と横（生産量）のかけ算でその工場のスループットは決まる。見れば誰でも分かるのに、こんな簡単なことさえ分からない。一体アジアまで何をしにいったのか。

「納期は半年」と言われて何が見えるか？

　日本のアパレル企業の人と話をすると、数字に弱い、論理に弱い、考える力が弱い、の「3弱」を強く感じることがある。例えば、納期が半年ですといわれたら、物理的な生産の流れを考えれば、横に並ぶ机の数（ライン）を少なくされているか、生産を後回しにし、稼働が空いた時間で日本の生産を差し込むかの二択しかないことは直ぐ分かる。つまり、工場の全体稼働を最大化するため、日本のQRと繰り返される無意味なサンプル修正によって後回しにされているわけだ。商社が仲介役に介在していたとき、こうしたことは全て管理していたのだが、最近はアパレルが直貿化を推し進め、工場との密接なコミュニケーションなどもなくなっている。酷い例になると、生産途中で数量やデザインを自由に変えられると本気で信じている人もいた。

　「私は工場を見たことがある」、「私は昔ものづくりをやっていた」と豪語する人も多いが、「そこから見えるインサイト（洞察）があるのか」と聞けばゼロで、ただアジアに行っただけという人がほとんどだ。また、最近では「工場でものづくりをやっていました」という人間も増えてきたが、細かな話と大きな話の論点設定がデタラメで、戦略から詳細設計という流れが組み立てられない。だから、アジアの工場に突然小ロット発注が増え、愛想を尽かされ納期が長期化するのである。

日本企業のものづくり戦略

　日本企業のものづくり戦略は、ハニーズ、ワールド、MNインターファッション、オンワードホールディングス、三陽商会などがやっている如く生産工場を自社化する、あるいは、工場内シェアを圧倒的に増やすことだ。特にリテール出自のSPAアパレルは、取引先だけで1000アカウントもあるなど、集約がまったく進んでいない。だから、お互い本気になれない関係が続き、商社を外して直貿化をすれば、逆に工場側の発注量が減るため愛想を尽かされるのである。特にハニーズはミャンマーに自社工場を持ち、圧倒的コスト競争力を同社に与え、売上高販管費率は50%と高いものの、それでも営業利益は10%近くをたたき出し、他社を圧倒している。

その秘密は驚くほどシンプルで、仕入れた商品は全部定価で売り切る、というものだ。多くのいい加減な評論家の分析は信じてはならない。というより、ハニーズ自身も自分たちの利益率の高さをコストダウンの結果だと言っていることから、BSを絡めた立体的なお金の動きが分かっていないのだろう。だから、それをインタビューレベルでしか聞けない評論家もあやまって分析する。論理的に考えれば、販管費が50%で、営業利益が10%ということは原価率が40%ということになる。ここから、ハニーズはほとんど企画原価率とPL原価率が等しいということになり、損金処理と値引きがほとんどないという結論が導き出される訳だ。決して商社や工場を虐める単純なコストダウンではない。値引きをしなくてもよい価格設定を最初からする。実にシンプルだ。

　次に、素材の問題である。私は、事あるごとに「素材はアパレルリスクであらかじめ海外のアセットとして持て」と提案してきた。なぜなら、素材段階で持つ在庫は、虫食いや変色などが起きない限り、保存状態が良ければ何年でも持つし、簿価も製品の1/3程度、使い回しも効くからだ。製品で在庫を持つことは慣れているからといって、何十億円分も在庫を持ち、損金処理を出すくせに、素材で在庫を持つ方がよほどリスクが少ないし理にかなっていると言っても「過去前例がない」といって聞く耳をもたなかった。　

 　しかし、スペインのZARAが素材備蓄し、ユニクロまで素材の備蓄宣言をした今、アパレルが素材をもたないことはリードタイムを長期化させるだけでなく、余った素材のコストを製品にのせ簿価ゼロにし製造原価を上げるだけでなく、シーインなどの餌食になることは幾度も話した通りだ。物理的リードタイムの中で最も時間が長く、サプライチェーンのボトルネックは「素材」なのである。

 　ここまで書けば、PLMとリードタイムは全く関係ないこともおわかりだろう。本気でリードタイムを短くしたいのであれば、自社供給レベルにあった工場をM&Aなどで自社化するか、工場内シェアを6割から8割以上とし、実質的に自社工場の如くして、お互い戦略的データ連係をするなどサプライチェーンの垂直統合をすることだ。こうした話しをすると、必ずでてくる批判は「我々にユニクロになれということか」ということだ。しかしここにも論理的思考の弱さがあり、アイテム数とアイテム別総生産数の違いを理解できていないのである。実際に分析すれば、最も売れているのは「結果的に」ベーシックなもので、さらに、横のブランドのS-A型番のバラバラ発注を統一化すれば、十分小型工場のシェアを埋められる。　
　これは、個社の戦略の問題でなく世界的な日本の地位低下、および、生産現場を軽視してきたツケが回ってきた結果でもはや小手先のテクニックではどうしようもない。もはや打つ手は「素材の備蓄」と「工場の自社化」以外にない。直ぐにでも生産改革を正しく行わなければ、相変わらず「中国のロックダウンでサプライチェーンが分断化された」という話を永遠に信じ、実際は、愛想を尽かされた結果、リードタイムが長期化していることを知らず、徐々に必要以上のミニマムロットと半年以上の納期を突きつけられ、完全死が待ち受けている。変わらない、動かない、情報をもっていない。気づけば浦島太郎となっている日本のアパレル企業は、もっと世界の常識を学び、自社でできないのなら戦略コンサルタントを雇い、動かない車のエンジンをかけてもらいたいと心から思う。

 

 

プロフィール

河合　拓（経営コンサルタント）

ビジネスモデル改革、ブランド再生、DXなどから企業買収、政府への産業政策提言などアジアと日本で幅広く活躍。Arthur D Little, Kurt Salmon US inc, Accenture stratgy, 日本IBMのパートナーなど、世界企業のマネジメントを歴任。2020年に独立。 現在は、プライベート・エクイティファンド The Longreach groupのマネジメント・アドバイザ、IFIビジネススクールの講師を務める。大手通販 (株)スクロール(東証一部上場)の社外取締役 (2016年5月まで)
デジタルSPA、Tokyo city showroom 戦略など斬新な戦略コンセプトを産業界へ提言
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