コンサルの使い方に社長の役割…企業改革でよくある失敗と成功の流儀とは

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アパレル業界に「世界化」が迫っている。今日は、アパレル企業の変革の手順・注意点について私の経験を書いてみたい。特に、日本で「ターンアラウンド（企業再生）の教科書」といえる書籍はほとんどお目にかかったことがないし、私も何が必要で、なにが不要なのかまとめてみたかった。企業再生のステップと陥りがちな注意点を解説していきたい。今回の内容については、アパレル企業に限ったものではなく、企業改革、企業再生業務全般に言えることなので、業種問わず読んでいただければ幸いだ。

ステップ１　契約・キックオフ
必ず社長が決意表明すること

　「キックオフ」といえば、「サッカーの試合開始」というイメージが多いが、企業改革プロジェクトも我々コンサルティング業界では、「キックオフ」という。「キックオフ」の際、企業改革、とくに大規模な改革プロジェクトでは必ず、クライアントの社長が自ら「決意表明」を行うのがルールだ。

以前、社長ではなくCOO（最高執行責任者）か経営戦略担当をプロジェクトオーナーにした例を見たが、メッセージは棒読みで気持ちがこもっておらず、聞いていた社員の多くが居眠りをしていた。

　企業改革でコンサルタント（コンサル）を活用する目的はいくつかあるが、「失敗したときの言い訳に使う」ケースも少なくない。もちろん成功したときの手柄は自分のものになる。こういう「サラリーマン的な」ケースは案外多い一方で、コンサル会社としても売上欲しさに「受けてしまう」のがほとんどだ。こういう仕事をするとき、「最後は勝てば良いのだろう」と、大した準備もせずに「火中の栗」を拾いにいって自滅するコンサルも少なくない。

　だが、一流の事業改革者は、このような仕事は絶対に受けない。日本を代表するターンアラウンドスペシャリストである三枝匡さんもそう語っていた。

 　このように「キックオフ」は単なる儀式ではない。社長自身が本プロジェクトにコミットし、その本気度を表す大事な仕事なのである。加えて、ターンアラウンドは、既得権益者から恨みを買うなどどこから弾が飛んでくるか分からない危険な仕事であり、経験者・それも相当のシニアで経験豊富な人材がその実務責任者となるべきだ。

　この段階で、ターンアラウンドに不慣れな組織は、「それは隠せ、それは言わない方が良い」と、社員に伝えることと伝えないことを選別しはじめる。「なんだ、誰でもやっているじゃないか」と言われそうだが、よほどの事情がない限り、事業計画の内容については、社員にすべて公開すべきだ。

　理由は簡単だ。経営者が思っている以上に社員は会社のことを分かっているからだ。つまり、つまらない隠蔽などは、経営者に対する不信感が増幅するばかりで、全体がマイナスに働くのだ。

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