落日のGMS その4 苦悩の西友、楽天とのネットスーパーが救世主となるか!?
流通の黒船襲来と騒がれた、西友を買収しての米ウォルマートの日本上陸。しかし、西友は世界最大の小売業であるウォルマートがバックについているにもかかわらず成長しているとは言い難い状況だ。売上高は現在7000億円規模とみられ、上場していた2007年度は1兆円近くあったことと比べるとその苦戦ぶりがわかる。長引く西友の低迷はどこに問題があったのか――。
ウォルマート流がなじまなかった!?
流通業界を取材してきたある専門紙の記者は、西友がウォルマート傘下に入っても低迷状態から脱出できないのは「ウォルマート流のやり方を西友に押し付けようとしたからではないか」とみている。
流通外資は多くがそうだったように本国の成功体験を持ち込もうとする。「これが一番の問題。一度の買い物で大量に購買する米国と日本では購買の仕方も違う」（同）と話す。
ウォルマートは西友を買収した際、本国で成功してきたエブリデイ・ロープライス（EDLP、毎日低価格）戦略を実現するためリテールリンクと呼ぶ、メーカーや卸と販売情報や在庫情報の共有システム、さらにメーカーとの直接取引を志向した。またプライベートブランド（PB）比率の引き上げ、店舗運営面での効率化のシステムなどウォルマート流の先端経営を移植してきた。
もちろん、チラシを削減したEDLPや、店舗運営の効率化自体が悪いといっているわけではない。しかし、西友は効率を重視するあまり商品数を絞り込みすぎたという指摘は少なくない。売れ筋商品に偏重した商品政策は日本では受け入れられなかった格好だ。
例えば食品スーパーのオオゼキは逆の発想だ。醤油だけでも８０品目ある。しかも1フェースしかない商品もザラ。にもかかわらず、売上高経常利益率は6.17％（19年2月期）だ。
オオゼキでは店舗の従業員が接客しキメ細かくお客の要望に対応するため、全体の品揃えは多い。「同じような食品スーパーに比べて商品数は1.5倍くらいある」（明瀬雅彦取締役）という。スーパーは地域という視点を欠いては日本では成立しない。
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西友が成長の期待寄せる、楽天との合弁事業!
