鈴木誠社長が語る、しまむらがコロナ禍でも業績好調の理由とは
コロナ禍で苦しむアパレル業界において、業績好調なのがしまむら（埼玉県／鈴木誠社長）だ。2020年2月に就任した鈴木誠社長は、高感度、高品質、低価格を兼ね備えた「強いしまむら」への原点回帰を掲げて目下、商品力に磨きをかけている。特価商品を減らして、プロパー消化を重視。その秘密兵器がオリジナル企画商品だ。プライベートブランド（PB）やキャラクターに加え、メーカーとの共同企画商品「ジョイント・ディベロップメント・ブランド（JB）」を投入、差別化を図っている（注：インタビュー実施は3月上旬）。
3期連続減収減益から業績回復へ導く
―2020年2月、コロナショック発生という多難な時期に社長に就任し、経営環境が依然厳しいなか、しまむらの業績を回復させました。
鈴木 当社は20年2月期まで３期連続の減収減益でした。このトレンドに何とか区切りをつけ、再び成長軌道に乗せたいという思いで経営にあたり、21年2月期は対前期比で４％の売上増収、同65.4％の営業増益となりました。22年2月期も第3四半期までの累計で売上が同8％増、営業利益が同24.5％増で推移し、おかげさまで業績回復を実現できました。
21年度（22年2月期）～23年度の中期経営計画「リ・ボーン」では、原点回帰を掲げ、商品力と販売力のアップに取り組んでいるところです。当面の目標は過去最高の売上、利益の達成で、具体的には23年度に国内売上高5950億円（20年度実績は5366億円）、国内営業利益493億円（同381億円）、営業利益率8.3％（同7.1％）、3年間の新規出店100店舗をめざしています。
―どのように業績回復へと導いたのですか。
鈴木 まずは「どうして減収減益が続いているのか」の原因究明から着手。その結果、「お客さまの心理が変わってしまったことに気づかず、してはならないことをして、やるべきことをやらなかった」からだとわかりました。
「してはならないこと」の代表格が特価セールでした。過去の成功体験に引きずられ、「売上が厳しいと、セールでしのぐ」パターンが身に付いていた。お客さまは今や、いくら安くても欲しい商品でなければ買いません。そこでセールを縮小し、プロパー消化（値下げせずに正価で販売すること）の重視に舵を大きく切りました。
―そのためには、正価でも売れる商品づくりなどMD（商品政策）の改革が必要です。
鈴木 独自性の高いオリジナル企画商品を強化しました。プライベートブランド（PB）やキャラクター商品のほか、２年前からはサプライヤーとの共同企画商品「ジョイント・ディベロップメント・ブランド（JB）」もラインアップしました。当社は、もともと仕入れがメーンでしたが、大きく方向転換したわけです。
