無理解の壁・前篇～総合スーパー（GMS）の懲りない面々

2020/03/11 05:51

柳平　孝（いちよし経済研究所）

原因は「GMSとSMの違い」への無理解

　振り返ると、かつてのGMS上位企業(＝90年代の売上高ランキング上位：ダイエー、イトーヨーカ堂、西友、イオン、マイカル)はいずれもSM事業に乗り出しながら、期待した成果を得られていない(図表)。

　いくつか事例を見てみよう。1990年代後半、西友は拡張型SM(コンビネーションストア＝フード＋ドラッグ＆ホームセンター)の「フードプラス」の積極展開を表明した。店舗フォーマットはワンフロア4500㎡(フーズ1500㎡＋ノンフード3000㎡)で、会社側は目標として、SM事業で2002年2月期の営業利益の半分以上を稼ぐことをめざすとした(2000年2月期決算説明会での会社側コメント)。

　しかしながら、同事業の収益は想定通りに立ち上がらなかった。2001年2月期決算説明会において、木内政雄社長(当時)は「今のところ、フード“マイナス”だ」と(自嘲気味に)表現したうえで、同じ食品売場でもGMSの坪効率とSMの坪効率の違いに苦戦しており、オペレーション面でSMの低い坪効率に対応できていないとの説明であった。

　次は「マックスバリュ」だ。ここで言う「マックスバリュ」(以下、旧MV)は、現在、イオングループのSM各社が展開している「マックスバリュ」(以下、新MV)とは別物である。旧MVはジャスコ(当時、現イオン)が近隣型ショッピングセンター(NSC)を構成する核店舗として、ディスカウントストア型新業態「メガマート(MG)」ともに1993年に構想されたものだ。

　1990年代半ばにおける旧MVは、フード＆ドラッグ型で1店舗当たりの売場面積3000㎡、商圏人口5～7万人という設定の下、収益モデルは、売上高25億円、粗利益率20％弱、売上高販管費率17％、売上高営業利益率2％をめざすとのことであった(1995年当時の取材ノートより)。SMとしては不自然に広域からの集客を想定しており、明らかに無理があった。店舗・売場運営においても、GMSに近いオペレーションであったと会社側はコメントしている(1998年時点)。すなわち、GMS同様の週末集客型で、平日と週末の効率格差が大きく、収益・オペレーションともに安定しなかったということである。