無理解の壁・中篇 GMSに翻弄されたマルエツ
3月は｢弥生｣とも呼ばれる。その語源は「木草(きくさ)弥(いや)生(お)ひ茂る月」が短縮されて「弥生(やよい)」となったとの説が有力だそうだ。｢弥(いや)」は“ますます”の意味であるが、3月から始まる2021年2月期の弥栄（いやさか）を祈念しつつ、今日も小売業界に少々思いを馳せるのであった（本稿は全3回からなる「無理解の壁」の第2回です）。
ダイエーの影響力拡大で業績に変調
前回、さまざまな総合スーパー(GMS)企業が食品スーパー(SM)事業に乗り出すものの、失敗の歴史であったことを紹介した。今回は、SM大手マルエツの平成史を通して、GMS企業がSM企業を傘下に入れたのち、GMSのインフラ上でSM企業をスポイルしてしまう事例を見てみよう。
マルエツは、現在はイオンの連結子会社ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディング(USMH)の傘下だが、90年代後半までSM最大手であった。マルエツにとって平成の31年間は、時代に翻弄された小売企業の姿そのものかもしれない。とりわけ「GMSにスポイルされたSM企業」という視点がクローズアップされるだろう。
バブル期末期、不動産業の秀和による流通企業の株式の買占め事件が発覚し、マツエツ株式も発行済株式の約25％が買い占められた。1991年、ダイエーはマルエツ株式の公開買い付け(TOB)を実施、秀和からマルエツ株式を取得し、ダイエーによるマルエツ株式の保有比率が38％超となる。必然的にダイエー支配の影響が強まり、1994年以降(～2006年)、マルエツ社長はダイエー出身者が続く。そして、業績に変調をきたしていく。
出所：経産省「商業動態統計」（スーパーの既存店）、会社開示資料より筆者作成
まずは、業績動向を追いかけていこう。
マルエツの既存店増収率は1993年まで業界平均と概ね同水準で推移していた(図表1)。1994年以降、業界平均よりも売上苦戦が鮮明になり、1995年には大幅マイナスとなる。そして、1996年2月から既存店増収率の開示を停止するに至る。業績面でも、営業利益(単体)が1995年3月期78.9億円から1997年2月期43.2億円へ2期間でほぼ半減する。
1998年2月期の決算説明会にて、1997年2月期実績の既存店増収率は前期比3.3％減と苦戦したものの、1998年2月期は同0.1％増となり、落ち着きをとりもどしつつある旨が示された。業績回復の要因として、改装効果(96年から97年の2年間に店舗改装を集中的に実施)や“店長直行便”導入による顧客対応などの施策が奏功したとの説明であった。そして1998年3月から月次販売実績の開示を再開する。
1990年代末から2000年代半ばまでマルエツの業績は安定期に入ったように見えた。ただし、営業利益(単体)は2004年2月期57.6億円まで回復するものの、1994年3月期82.7億円(過去最高益)と比べると見劣りは否めなかった。
注1：1995.2期は決算期変更（3月期⇒2月期）,
注2：2016.2期以降はユナテッド・スーパーマーケット・ホールディングス傘下
出所：決算短信、決算資料より筆者作成
そして業績動向は急変する。2005年2月期に営業利益が半減し、2006年2月期には営業赤字に転落したのだ(図表2)。消費税の総額表示の義務化(2004年4月開始)を背景とした表示方法の混乱(値ごろ感のアピール方法の試行錯誤など)も否めないものの、マルエツの売上苦戦はそれ以前から指摘されていた（既存店増収率は2004年2月期：前期比3.4％減→2005年2月期：同6.2％減→2006年2月期：同5.2％減と、総額表示義務化以前から苦戦)。
上期実績で営業利益(単体)が半減した2006年2月期中間決算説明会にて、会社側が示した施策は「ダイエーとの協業体制」の強化であった。“シナジーを発揮する事項”としてあげられた内容は“帳合政策、物流政策、加工政策等は同一政策でさらに協業体制を強化”と明記し、ダイエーとの一体化強化を宣言するものだった。そして、2006年2月期下期に大幅営業赤字に転落し、2006年2月期通期でも営業赤字(15.5億円)に陥る。
第68回 増加する百貨店のショッピングセンター化は「一時しのぎ」に過ぎない理由