全体最適を進め、競争優位性を確立して「攻めの商売」に転じる＝マルエツ 上田 真 社長

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首都圏で食品スーパーを展開するマルエツ（東京都）の２０１３年２月期連結業績は、営業収益３１５６億８９００万円（対前期比２．３％減）、営業利益２０億２００万円（同７１．２％減）、経常利益１６億８０００万円（同７５％減）、当期純利益１８億２２００万円（同９０．６％増）と減収営業減益となった。ミニスーパーやコンビニエンスストア、ドラッグストア、ネットスーパーなどとの競争が激化している中で、首都圏に２７２店舗（１３年５月１５日現在）を展開するマルエツはどのような戦略を描くのか。４月１日に社長へ就任した上田真氏に聞いた。

２０１４年２月期は生き残りをかけた「戦い」の年

──２０１４年２月期を「生き残りをかけた『戦い』の年」と位置づけ、経営方針として「競争優位性の確立」や「マネジメント力の強化」、「腰の低い経営体質の実現」に取り組むことを明らかにしています。

マルエツ代表取締役社長
上田 真 うえだ・まこと
●１９５３年、東京都生まれ。慶應義塾大学法学部卒。７６年マルエツ入社。９５年販売本部第１６販売部長、９６年経営管理本部経営計画部長、９９年総務人事本部人事部長、２００５年教育人事本部長。０５年５月取締役、０６年５月取締役執行役員、０７年５月取締役常務執行役員。０８年３月取締役営業企画本部長、１０年３月取締役教育人事本部長。１１年５月取締役専務執行役員営業統括副統括（商品計画担当）。１３年４月代表取締役社長。

上田 そうです。まず、「競争優位性の確立」ということでは、（１）センターの有効活用、（２）アウトスタンディングバリュー（突出した価値）商品の開発、（３）「Ｔカード」導入効果の最大化、（４）中国事業の推進を４本柱に据えています。

 センターの有効活用では、数年来取り組んできた物流施設の刷新が１２年５月に完了しました。ただ、まだそのメリットを十分に享受できていません。今期からお取引先さまからの協力を得ながら効率化を図っていきます。

 具体的には、２つの常温センターでは、プライベートブランド（ＰＢ）や販売数量の多い商品は、メーカーさんから直接当社のセンターに納品していただくようにしたいと考えています。これまでは卸売業さんのセンターを２～３カ所も経由して、何回も荷姿を変え、当社のセンターに着荷している商品もありました。商品を積み下ろす地点を減らすことができれば、大幅なコストダウンにつながるはずです。

 また、調達物流とは直接関係はありませんが、店舗から１カ月間に１個も発注されないような商品を外すことで、商品原価を下げることができると考えています。

──加工機能を備えた低温のセンター（プロセスセンター：以下、ＰＣ）の活用も本格化してきました。

上田 当社には、売場面積４０坪から６００坪超までさまざまな規模の店舗があります。生鮮食品の中には、カテゴリーによってはＰＣでまとめて加工し、店舗に供給したほうが効率的なものも多い。そこで、ＰＣ活用の基準を見直し、店舗のオペレーションコスト低減にもつなげていきます。すでに専門のチームを立ち上げて、第１四半期中にプランを策定し、パートタイマーさんの契約の更新日に合わせて新しいオペレーションに移行します。

 一般的に、ＰＣ活用は店舗の人時が減るので「守りの商売」といわれます。ですが私は「宝の山」だと見ています。当社はＰＣを活用して「攻めの商売」に転じたい。

──具体的にはどのようなことに取り組むのですか。

上田 効率化といっても、たとえばデリカ部のマーチャンダイザーが原材料がどういうプロセスを経て店舗に到着するのか、その間にコストがどう乗ってくるのかを知っていなければ、効率化を図ることはできません。

 実は、ＰＣ活用が進み、自社で素材を加工することで以前よりもコスト構造がわかるようになりました。

 たとえば１２年から、店舗で加工して販売しているデリカ部門の唐揚げやトンカツは、精肉部のマーチャンダイザーが原料となる鶏肉や豚肉を一括で仕入れ、デリカ部の仕様書にもとづいてＰＣで下味をつけるなど加工し、店舗に供給しています。以前は「縦割り」で、デリカ部が独自に冷凍原料を仕入れていましたが、ＰＣ活用に合わせて原材料の調達や店舗のオペレーションを変更したところ、唐揚げだけで年間約１億円のコスト改善につながりました。しかも以前よりおいしい唐揚げをお客さまにご提供できるようになったのです。

 ですから唐揚げやトンカツ以外でも、原材料や加工作業のオペレーションを見直すことでコスト改善が図れると考えています。

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