実録！働かせ方改革(7) 残業是正や女性管理職増は実は小手先 働きやすい職場の作り方！
働き方改革が進み、残業時間削減や有休休暇促進、在宅勤務に踏み込む会社が増えてきた。それにともない、働きやすい職場が注目されている。本シリーズでは、部下の上手な教育を実施して働きがいのある職場をつくり、業績を改善する、“働かせ方改革”に成功しつつある具体的な事例を紹介する。
いずれも私が信用金庫に勤務していた頃や退職後に籍を置く税理士事務所で見聞きした事例だ。諸事情あって特定できないように一部を加工したことは、あらかじめ断っておきたい。事例の後に「ここがよかった」というポイントを取り上げ、解説を加えた。
今回は、社員が働きやすい職場づくりをするIT企業の取り組みを紹介しよう。注目すべきは、社員間の情報の格差を取り除くために、組織をフラットにする試みに力を注いでいる点だ。働き方改革は残業時間の削減や女性管理職を増やすといった点に主眼を置く企業が多いが、実はこれらの取り組みは対処療法のようなもの。そうではなく、情報の格差是正を取り上げることは、実は働き方改革の本質でもある。その理由と取り組み方について解説しよう。ぜひ、参考にしていただきたい。
第８回の舞台：創業6年のIT企業
（社員50人）
情報、意識、目標を共有する体制
「当社では情報の格差をつけて、経営層が社員をコントロールすることはない。自分が前職（大手IT企業）の頃に疑問を感じたことが契機となり、働きやすい職場づくりをしてきたからだ」
昨年秋、30代後半の人事部長が私のヒアリングに答えた。この場合の「情報の格差」とは、役員など経営層が管理職と一般職で伝える情報に差をつけることを意味する。たとえば、決算報告についての情報を管理職には詳細に説明するが、一般職には大まかな内容しか伝えないというケースだ。
人事部長は、3年前に前職を辞めた。課長補佐だった当時、全社規模で「情報の格差」が蔓延していたと見ている。情報の格差がある場合、該当する情報について把握している層とそうでない層に分かれ、情報を得ていない者は不安になる。経営層はそうした心理を活用して、社員をコントロールしていたのである。
「安心したいから、情報を持っている人の顔色をうかがい、従うようになる。結果として、上司が部下に対し、必要以上に強い立場になる。ここから、いじめやパワハラに近いことも起きていたと私は思う。このようなコントロールをしていると、働きやすい職場はつくれないはずだ。残業を減らしたり、女性の管理職を増やしたりすることだけが、働き方改革ではないでしょう？組織をフラットにすることも、大切な試みだと考えている」
最も力を入れている試みが、IT機器を活用した情報、意識、目標の共有だ。この会社では3年前から、全社員のうちの9割が週に2∼3日、在宅で勤務している。そのため、独自に制作したチャットツールを使い、意思疎通を図る体制を取る。机に向かって作業する様子を各自パソコン内蔵のカメラで撮影し、定期的にチャットツールのトップページにアップしている。また、1日に数回スカイプを使い、数人のチームごとに仕事の進捗を確認し合う。会議は週に1∼2回、テレビ電話会議システムを使ってウェブ上で行い、全員参加で1時間話し合っている。
社長のほか、数人の役員で行う役員会にも全員が無条件で参加できる。また、管理職が参加するグループリーダー会議についても、一般職が自由に参加できるようにした。一方、一般社員のミーティングにも、役員や管理職が加わる。そのうえ、この1年で役員と管理職をそれぞれ2人減らし、組織をできるだけフラットにしようとしている。今後、さらに役員や管理職の人数を減らす予定で、情報の格差をなくすための挑戦を続けていく考えだ。
