売上高日本一のＳＭチェーン発足！統合シナジーを具現化＝U.S.M.H上田 真 社長

Tweet

Pocket

食品スーパー（SM）のマルエツ（東京都／上田真社長）、カスミ（茨城県／藤田元宏社長）、マックスバリュ関東（東京都／後藤清忠社長）の共同持ち株会社、ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス（東京都：以下、U.S.M.H）が２０１５年３月２日に設立された。SM事業会社３社の２０１５年２月期業績を単純合算すると営業収益は６４７１億円となり、SM業界の売上高としてはダントツ。U.S.M.Hの経営戦略を上田真社長に聞いた。

統合シナジーは早いタイミングで生まれる

──１４年５月に「首都圏におけるスーパーマーケット連合」創設の基本合意を締結。１５年３月２日にマルエツ、カスミ、マックスバリュ関東の３社を事業会社とする共同持ち株会社、ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス（以下、U.S.M.H）が設立されました。基本方針に「統合シナジーによる新たな価値創造」を掲げています。

ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス 代表取締役社長
上田真（うえだ・まこと）
1953年､東京都生まれ。慶應義塾大学法学部卒。76年マルエツ入社。95年販売本部第16販売部長､96年経営管理本部経営計画部長､99年総務人事本部人事部長､2005年教育人事本部長。05年5月取締役､06年5月取締役執行役員､07年5月取締役常務執行役員。08年3月取締役営業企画本部長､10年3月取締役教育人事本部長。10年9月営業統括副統括（商品計画担当）。11年5月取締役専務執行役員。13年4月代表取締役社長。15年3月､ユナイテッド･スーパーマーケット･ホールディングス代表取締役社長。

上田 15年2月期のSM事業会社3社の実績を単純合算すると､営業収益が6471億円､営業利益が117億円､経常利益が120億円､当期純利益が23億円となりました。

 16年2月期から始まる3カ年の中期経営方針の中で､U.S.M.Hの18年2月期の業績目標として営業収益7200億円､営業利益160億円という具体的な数値目標を掲げ､現在はすでにそれに向けて進んでいます。統合によるシナジーは､数値的な効果を含め､私が統合前に考えていた以上に早いタイミングで生まれるのではないか､という感触を持っています。

 その根拠は､事業会社間のコミュニケーションがよくとれているからです。

 もちろん､月に1度の取締役会､月に2度の経営会議､そしてグループシナジー効果実現委員会というミーティングがあるのですが､それだけではありません。各社の商品部長クラスが集まるミーティングなどもあり､同委員会の会議と合わせると延べ三十数回実施しています。

 さらに各社のバイヤーやマーチャンダイザーが打ち合わせて､共同で商談するケースも出てきています。定まった会議ではなく､実務レベルで自主的にコミュニケーションをとっている。そういった風土ができつつあるので､今のところはとてもいい方向に向かっていると感じています。

 U.S.M.H設立を記念して､3月2日から共同販促を打ちました。その商談は昨年の12月から行っています。具体的な単品の選定､売価設定など､共同販促以外の商品でも会社設立に当たってかなりの商談を行いました。そのあたりから､実務レベルでのコミュニケーションの素地ができあがっていきました。

 物理的な立地も､コミュニケーションを密にするうえで重要な要素です。U.S.M.Hの本社は､事業会社から通いやすい「秋葉原」に設定しました。

 またもう1つ､トップが余計なことを言わなかったことがよかったのだと思います。いずれのトップも､「あれをしてはいけない」「ここから先は踏み越えてはいけない」などとブレーキをかけなかった。アクセルを思い切り踏んだわけでもありませんが､巡航速度で走りながら､自然体で臨んだスタンスがよかったのだと思います。

 各社のバイヤーや現場に携わる人たちは､それぞれに悩みや､自分が与えられている数値目標に対する改善意欲を持っています。それが､自然発生的なコミュニケーションを生んでいるのだと思います。人の融合というのは､商品や仕入れの統合などよりも難易度が高いものです。ただし､その融合ができてくると､おのずと本来の事業目的に近づけると考えています。

──事業目的は､経営統合することでシナジーを生み出すことですか。

上田 そもそもU.S.M.Hは､各事業会社の自主自律の精神を大切にしています。ホールディングスのための事業会社ではなく､事業会社のためのホールディングスであることが基本的な考えです。SMは地域性が非常に高いので､中央集権型のマネジメントはなじまないと思います。ですから､あくまでも事業会社が主体性を持って事業を行います。

 しかし､事業会社だけではできなかったこと､あるいは一緒になることでよりよくなることを集約する。そして､事業会社にとって今よりもプラスになること､つまりシナジーをつくり上げる。それがホールディングスの役割です。

 ホールディングスが課題を設定し､それを事業会社に解決させるスタンスでは決してありません。ただ､そうは言っても､ホールディングスとして組織的に動かねばならないことは発生するはずです。

 そのような場合には､全体最適を考えなくてはなりません。たとえばマルエツにとってマイナス1でも､カスミにとってプラス1､マックスバリュ関東にとってプラス1になるのであれば､これはやるべきです。しかし､マルエツにとってマイナス1､カスミにとってプラス1､マックスバリュ関東にとってプラスマイナスゼロの事案であれば､これはやるべきではありません。

 事業会社の自主性に委ねるところと､ホールディングスが強制力を働かせるところ､そのバランスをとっていくつもりです。そういう意味では､カスミの藤田元宏社長（U.S.M.H取締役副社長）も私も事業会社のトップを兼任していますから､ホールディングスのトップの立場と事業会社のトップの立場でバランスをとっていく難しさはあります。しかし､事業会社を説得しなければならないことが生じたときにはやりやすいと思います。

参考になった