チェーンストア経営における店長の役割
一流店長の共通点とは
リーダーシップとマネジメントの違いについて、ピーター・ドラッガーは「マネジメントは物事を正しく進めること、リーダーシップは正しいことを行うこと」と言い、ジョン・コッターは「リーダーシップは変化に対応するもの。マネジメントは複雑なものに対応するもの」と定義する。つまり、リーダーシップは進むべきビジョンを示し、マネジメントはそのビジョンを実現するための施策を管理することである。
そして、ホームセンター（HC）の店長ほど、リーダーシップとマネジメントの両方を求められる仕事はほかにあまりないだろう。
数百人の従業員を束ねて、年間何万人もの買物客を満足させ、年商何十億円と売り上げる。その傍ら、本部やエリアマネージャーからの指示をこなし、日々の業務だけでなく、将来の成長に向けた施策も打つ。
若くして何十人と部下を抱える仕事は全産業を見てもほとんどないし、チェーンストア経営による本部と店舗の機能が分かれているのも小売業界独特のビジネスモデルである。その小売業界の中でも、HCは飛び抜けて売場面積が広く、取扱品目数も多い。一般消費者だけでなく、建築職人もターゲットとした資材や工具など幅広い知識も求められる。
その中で、着任すると従業員の士気が上がり、お客の心をつかみ取り、たちまち繁盛店へと押し上げる「一流店長」がいる。一流店長にはどのような共通点があるのだろうか。
店長の力を引き出す本部の役割
まず、店長に求められる資質の話をする前に、店長が個々人の能力を最大限発揮するためにはチェーンストア経営に基づくオペレーションシステムを構築する必要がある。
チェーンストア経営システムコンサルタントの桜井多恵子氏は「標準化こそがチェーンストア経営の要」であると強調する。店舗の標準化を行うことで、作業は単純化され、現場従業員の俗人的な知識に頼る必要もなくなる。
店舗は「顧客と企業の唯一の接点」であるにもかかわらず、さまざまな業務が集中しがちである。店舗に任せられる業務は際限なくあるが、本部でもできる業務は可能な限り本部で巻き取り、「店舗にしかできない業務」に集中させる必要がある。
本来、店舗でしかできない業務を洗い出せば、商品補充、チェックアウト、掃除くらいしか残らないはずである。それ以外の業務を本部に移管し、すべての人時を接客に回すことができれば、生産性、顧客満足度ともに大幅に改善されるはずである。
今まさにこの改革を進めているのが島忠（埼玉県）だ。島忠は、ニトリホールディングス（北海道）との経営統合後、再成長に向けた土壌をつくり上げるフェーズにある。
島忠の売上一番店「ホームズ新山下店」（神奈川県横浜市の岩渕厚志ホームセンター店長は、統合から3年が経過した現在の状況を「5年後、10年後の土台をつくっている最中」とした上で、「ニトリのグループに入ってから、別の会社に来たように思っている」と統合後の激変を振り返る。
個店主義で店舗の裁量が大きかった統合前の島忠に対して、チェーンストア理論を徹底的に実践するニトリは「店舗で起こることは本部の責任」とする「本部巻き取り型」だ。品揃えや売場を本部が主導し、店舗の裁量は小さくなっている。
また、作業割当の考え方も変わった。統合前の島忠では人に作業を割り当てていた一方、チェーンストア理論のもとでローコストオペレーションを志向するニトリでは、作業に人を割り当てる。実際、統合からの3年で新山下店HC部門の人時生産性は人数ベースで約2割上昇し、店舗の業績も伸ばした。
チェーンストア経営は店舗が本来持つ能力を底上げし、店長がリーダーシップを発揮するための前提条件だといえる。
記事執筆者
2010年東京大学文学部卒業、12年同大学院修士課程（社会心理学）修了。14年ダイヤモンド・リテイルメディア入社。『ダイヤモンド・チェーンストア』誌の編集・記者を経て、19年4月よりダイヤモンド・ホームセンター誌編集長。ホームセンター業界のトレンドに精通しており、TV・ラジオなど数々のメディアに出演するほか、ダイヤモンド・リテイルメディアYoutubeでも業界解説動画を配信している。
