危機感をバネに巻き返し着々=ベイシア 橋本 浩英 社長

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14都県に141店舗を展開する食品スーパー（SM）大手のベイシア（群馬県／橋本浩英社長）は、危機感をバネにV字回復モードに入った。今年6月23日に社長に就任した橋本氏は、ここに至るまでどんな舵取りをしてきたのか？ 詳細を聞いた。

危機感と変革の必要性を共有

はしもと・ひろひで●1961年生まれ。群馬県出身。84年、明治大学政治経済学部卒業。同年、いせや（現：ベイシア）入社。98年ベイシアハード事業部長。2002年ベイシア電器執行役員営業部長、16年ベイシア役員待遇法務部長を経て、16年6月代表取締役社長に就任。

──2016年6月23日にベイシアの4代目の社長に就任しました。その前の年に当たる16年2月期の業績を振り返ると、売上高は2798億円で対前期比0.1％減。当期純利益は76億円で同9.8％減の減収減益。大半のSM企業が増収増益トレンドにあった同時期のなかでは元気がないように見えました。

橋本　そうですね。私にも危機感はありました。就任後は、ずっと売場を回り、問題点がどこにあるのか実際に目で確かめていきました。

　まず目に付いたのは、生鮮食品、とくに主力となる野菜の品質です。商品部は、取引先に品質をチェックしたうえで発注していたのですが、実際に売場に並ぶのは発注した品質とは異なる商品というケースが多々ありました。店舗の担当者に「自分で買いますか？」と尋ねると返事がないので、自覚症状はある。売場の誰かが商品部に一言、「品質がよくない」とフィードバックすれば、それで解決する問題なのですが、その回線自体がさび付いてしまっていたようなきらいがありました。

　売場を回って痛感したのは、私たちの品質基準や商品基準が現場では曖昧になっていたことです。ただ安ければよいのではなく、よいものが安いことが大事ということが、展開店舗数が増えていくなかでなおざりにされていたようなところがありました。

──大企業病に罹患していたということですか？

橋本　かかりそうになっていた、というのが正確かもしれません。多くの社員が指示待ちで、仕事を率先して楽しむというよりは、やらされている感が散見できました。

　そうした状態でしたので、最初に会社が危機的な状況にあるということを伝えていきました。「このままではベイシアはお客さまから見放されてしまう。そこから脱するために、まず商品を強化し、売場はそれを売り込む方法を考え実践する。それができなければ、ベイシアはますます後退してしまう」と語りかけました。

　そんなこともあって、青果部門では、注文した商品と入荷した商品の品質チェックを再度実施し、主力となる野菜の再強化を図ることができました。

　当社の社員は素直で真面目ですから、背中を押すと、あとは真剣に取り組んでくれます。それで危機的状況にあることと変革の必要性を共有することができました。

部門の垣根を取り払う

──そのなかで、16年10月に「ベイシアスーパーマーケット藤枝店」（静岡県藤枝市：以下、藤枝店）をリニューアルオープンしました。

橋本　15年3月に開業した売場面積3732㎡の店舗です。同一商圏内に4つのSMが林立し、厳しい競争環境のなかにあります。

　ベイシアには主力業態として、①スーパーセンター、②スーパーマーケット、③小型店舗のベイシアマート④グループ会社のカインズ（埼玉県／土屋裕雅社長）と共同出店のかたちをとるフードセンターの4つがあります。藤枝店の場合は、スーパーマーケットでありますから、1つの業態としてしっかりと確立すべきだった。だが、実際の売場構成はスーパーセンターの食品売場の単なる縮小版になっていました。しかし、それでは地域を熟知し地場商材に強い地場SMには勝てません。

　しかも、生鮮食品を安価で提供する分、同業他社と比較されやすいグロサリー（一般食品）とデイリー（日配品）では価格競争をほとんどせず、“安いお店”として認知されていませんでした。

　そこで、改装を機に、生鮮食品強化と同時並行でグロサリーやデイリーの価格を下げたのです。すると、お客さまの評価は一変し、現在は対前年度比約30％増で推移するようになっています。

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