ユニクロと競争せず“正しい”戦略ポジションを取っているアパレルとは

ユニクロが強い。このままいけば、また最高益を更新する勢いだ。ユニクロの強さを分析している人が挙げる理由として「ベーシックな衣料品が多いため在庫の寿命が長い」「規模が大きいから、規模の経済が効いて単価が安い」「海外と直接取引をおこなって商社をはずしているから価格が安い」、などである。どれも、「ユニクロの強さ」を単純化しているが、こうした分析には決定的な間違いがある。それは、「では、なぜ、同じことをやらないのか（やれないのか）？」という素朴な疑問である。

私は商売柄、「ユニクロに代わる日本のアパレルはどこだ？」「次にどこが有望だ？」と聞かれることが多いのだが、私の答えは「ユニクロの強さは盤石で10年程度で抜くアパレルは日本からは生まれない」というものだ。しかし、だからといって戦略的に勝っているアパレルがないというわけではない。今日はそのことについて説明したい。

「強さ」は規模だけではない　
小さな勝ち組はいくつもいる

　ユニクロの強さは盤石だというと、「ではなぜユニクロだけが一人勝ちできるのか説明せよ」という質問が次に来る。だが、ここで重要なことは、「強さ」とは規模だけではないということだ。

　ハーバード大学マイケル・ポーター教授の戦略分類では、「コストリーダーシップ」「差別化」「集中化」の3つがあるとなっているが、差別化、集中化の２つはコストリーダーシップより規模が圧倒的に小さくなる。この3つのセグメントのどこかにポジションを置くのが戦略だとしたら、日本のアパレルは差別化、集中化のどちらかに身を寄せ、コストリーダーシップはユニクロに採られているということになる。つまり、売上規模がでかくなくとも、十分戦略的には正しいし、勝ち組と呼ぶに相応しいアパレルが数多く存在するのだ。売上規模だけで勝ち負けを論ずるのは、誤りだということがお分かりだろうか。

　「コストリーダーシップ」というのは、大量の生産を行い規模の経済を効かせてコストを安くし、低価格で安価品を売るポジショニングである。ここにいるSPAアパレルは、ユニクロ、ZARA、SHEIN（シーイン）などだ。この3社（ブランド）はともに売上２兆円を超えているが、その戦略に微妙な違いがある。

　ユニクロはみなさんご存じの通り。ZARAは商品の高回転で、在庫はすべて本国に置き、余剰在庫が存在しない。店舗に飾っている商品だけが保有する店内在庫で、次々と新製品が投入され、余剰在庫はもたない。SHEINはほぼ100%ECで販売し、リアル店舗は日本の東京と大阪の２つだけだが、これらは店舗というよりショールームといった方が正しく、決して売上を上げるためにつくったものではない。

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